Gestão Estratégica

O aumento de competitividade da economia portuguesa passa, em grande medida, pelo reforço da posição competitiva sustentada das empresas nos mercados onde actuam em relação à concorrência. Mercados estes cujas características principais são a aceleração da mudança e a instabilidade e incerteza daí decorrente, a maior competição entre as organizações, ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, a abertura dos mercados e a emergência duma economia mundial (globalização), o desenvolvimento tecnológico, uma maior capacidade de escolha e de reivindicação das populações característica das sociedades mais desenvolvidas.
Através de uma boa gestão estratégica, nova forma de gestão, que se baseia no Pensamento Estratégico, no Planeamento Estratégico, na Implementação das Estratégias e no seu Controlo, é possível garantir, não só, a definição duma estratégia adequada às condições do mercado e às capacidades e competências da empresa, mas também, assegurar que todas as acções e projectos desenvolvidos vão no sentido duma eficiente execução dessa estratégia. Esta nova forma de gestão visa não só delinear a estratégia adequada como, fundamentalmente, implementá-la com sucesso, tanto mais que cerca de 90% das estratégias formuladas não são executadas de forma adequada[1].
Hoje em dia o Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta ideal para garantir a execução da estratégia duma forma sustentada e diferenciada. De acordo com os seus autores, Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC permite relacionar os objectivos, as iniciativas com a estratégia da empresa, garantindo assim o que tudo o que é feito pela organização esteja, de uma forma lógica e objectiva, alinhado com as suas prioridades estratégicas, integrando as perspectivas financeiras e não financeiras (Cliente, Processo Internos e Inovação).
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC são, reconhecidamente, os seguintes:
· Tradução da estratégia em objectivos e acções concretas;
· Promoção do alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
· Facilitação da comunicação dos objectivos estratégicos, orientando os colaboradores na sua consecução;
· Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
· Suporte à atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.
Apesar da crescente popularidade do BSC e dos elementos teóricos e práticos cada vez mais refinados, estudos demonstraram que quando se fala de avaliação de desempenho, cerca de 50% das implementações do BSC falham. A adopção do BSC, representa uma mudança importante na vida da empresa, e o seu sucesso depende do envolvimento inequívoco da gestão de topo, da comunicação e visibilidade a toda a organização, da implementação rápida e aperfeiçoamento contínuo, dum sistema adequado de recolha e tratamento de informação, e da escolha acertada de um facilitador com experiência e competências na implementação do projecto.

[1] Rui Almeida Santos (2006). “Balanced Scorecard em Portugal”.Editora Pergaminho, Lda.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

Gestão por Objectivos - a nova velha prática de gestão

“O desenvolvimento do País exige uma Administração Pública norteada por objectivos de serviço ao cidadão, às comunidades e às empresas, estruturada segundo modelos flexíveis, dirigida com responsabilidade e dispondo de recursos humanos mobilizados e qualificados”, assim começa a Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril, que veio operacionalizar a reforma da Administração Pública. As áreas de actuação operacionais identificadas, no âmbito da reforma, foram: a Instituição de uma lógica de Gestão por Objectivos (GPO), a cada nível hierárquico; a Revisão das atribuições e orgânicas do Estado e da Administração Pública; a Melhoria da qualidade dos serviços prestados; e a Revitalização do Programa de Formação e Valorização para a Administração Pública.
Hoje, vamos abordar a Gestão por Objectivos, ficando a promessa de abordar as restantes áreas o mais breve possível.
Para começar: o que é a Gestão Por Objectivos? A GPO é uma metodologia de gestão, apresentada nos anos 50 por Peter Drucker em que, pesem embora as diversas definições apresentadas na literatura especializada, poderá ser descrita como um processo participado, por meio do qual, avaliadores e avaliados de uma organização, pública ou privada, identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos. As vantagens da adopção da GPO são de vária ordem, comummente aceites e passam pelo alinhamento dos objectivos individuais com as necessidades estratégicas da organização; pela focalização de cada individuo no que deve fazer, em oposição ao como deve fazer e pela melhoria dos níveis de motivação entre os colaboradores. Mas para que isto aconteça é necessário conhecer a estratégia da organização, gerar compromissos de realização dos objectivos, assegurar a harmonização dos objectivos ao nível vertical e horizontal, não fixar objectivos problemáticos e assegurar as condições de objectividade nos indicadores de medida.
De que forma, então, se está a promover a “instituição de uma lógica de Gestão por Objectivos” na Administração Pública? É através do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (SIADAP), Lei n.º10/2004, de 22 de Março. O SIADAP destina-se à avaliação do desempenho dos seus funcionários, agentes e demais trabalhadores, dos dirigentes de nível intermédio e organismos da administração directa do Estado e dos institutos públicos. O sistema prossegue um conjunto de objectivos, de que se destacam: promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos e à comunidade; promover a busca da melhoria contínua dos níveis de produtividade e eficiência; fomentar uma cultura de exigência, motivação e reconhecimento de mérito; potenciar o trabalho em equipa, promovendo a comunicação e cooperação entre serviços, dirigentes e trabalhadores; fomentar oportunidades de mobilidade e progressão profissional de acordo com a competência e o mérito demonstrados; identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria de desempenho e fortalecer as competências de liderança e de gestão.
Porém, e apesar de todos reconhecerem que o anterior sistema de avaliação de desempenho era artificial e injusto e que o novo sistema tem virtudes, a introdução deste novo modelo de avaliação de desempenho dos funcionários revelou-se um processo complexo e difícil, não se sabendo ao certo quantos organismos do Estado implementaram efectivamente o SIADAP até 2006. As razões para este facto não se limitam à normal resistência à mudança. Existem factores inerentes à Administração Pública, como sejam, a rigidez, os “silos verticais”, a descoordenação e a burocracia, bem conhecidos de todos nós, e outros factores inerente aos próprio modelo, que também não é perfeito, que muito contribuíram para aquele facto. Mas as coisas têm e estão a mudar: o modelo do SIADAP está agora em processo de revisão e quanto aos restantes factores é fundamental que a definição dos objectivos estratégicos seja feita pelos órgãos máximos dos organismos e deve ser promovido o envolvimento profundo de toda a estrutura hierárquica na definição e controlo dos objectivos.
Quanto a nós, HM Consultores, procuramos através da nossa intervenção assegurar que estão reunidas as condições necessárias ao desenvolvimento da Gestão por Objectivos e que no final de cada ciclo de avaliação o SIADAP seja cada vez mais encarado como uma ferramenta de gestão e não uma mera obrigação legal!

Eng.ª Luísa Caires
Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores