Segurança Alimentar – Mitos e Verdades

A ASAE, em dois anos de existência, tornou-se numa das mais polémicas organizações criadas em Portugal: temida e odiada por muitos, respeitada, aplaudida e elogiada por outros. As multas e encerramentos que impõe estão na origem da sua polémica actuação. Combate um grande mito da sociedade portuguesa: “O que não mata, engorda!”

A dificuldade reside em harmonizar as exigências da ASAE com a tradição portuguesa.
Por certo que haverá, entre 10 milhões de portugueses, alguns que apreciam uma refeição em ambiente típico, em restaurante com o tecto em madeira e paredes em pedra, mesmo conscientes de não ser o revestimento mais higiénico. Procuram sobretudo o genuíno, a qualidade e, claro, a segurança alimentar.

Para clarificar algumas das dúvidas e inverdades vindas a público em alguns meios de comunicação social sobre a sua actuação, a ASAE publicou um comunicado em que desmistifica diversas situações que se tornaram verdadeiros mitos, como por exemplo:
– É proibido utilizar colheres de pau: Não existe qualquer proibição legal quanto à sua utilização, desde que estas se encontrem em perfeito estado de conservação. No entanto, os inspectores da ASAE aconselham os operadores a optarem pela utilização de utensílios de plástico ou silicone, para minimizar os riscos de contaminação.
– É proibido comercializar bolo-rei com brinde: É permitida a comercialização de géneros alimentícios com mistura indirecta de brindes, desde que este se distinga claramente do alimento ou seja concebido de forma a que não cause riscos à saúde ou segurança do consumidor.
– É obrigatório utilizar copos de plástico para café: É válida qualquer opção ao nível do tipo de utensílios desde que respeite os princípios gerais a que devem obedecer os materiais e objectos destinados a entrar em contacto com os alimentos.
- É proibido vender castanhas assadas em papel de jornal ou impresso: Na embalagem ou acondicionamento de produtos alimentares só pode ser usado papel ou outro material que ainda não tenha sido utilizado e que não contenha desenhos, pinturas ou dizeres impressos ou escritos na parte interior.
– É proibido guardar pão para fazer açorda ou aproveitar sobras para confeccionar outros alimentos: Não existe requisito legal que impeça esta prática, desde que para consumo exclusivo do estabelecimento e, desde que o operador garanta que os alimentos que irá aproveitar estiveram protegidos de qualquer contaminação que os possa tornar impróprios para consumo humano.
- É proibido distribuir refeições não confeccionadas no próprio estabelecimento: Caso não seja possível a produção de refeições no próprio restaurante, estas deverão ser provenientes de um estabelecimento devidamente autorizado para o efeito.
- É proibida a venda particular de bolos, rissóis e outros alimentos confeccionados em casa: A venda destes produtos em local não licenciado para o efeito não é permitida. A criação de mitos prejudica de facto a economia, originando o dispêndio de recursos no controlo de situações não importantes à actividade, ou mesmo à segurança alimentar. As actividades de fiscalização deverão continuar a punir os infractores, sendo fundamental ao maior respeito pelas tradições culturais o Bom-Senso. O objectivo da ASAE não será certamente a Hiper-Higiene, que segundo estudos científicos, também enfraquece o sistema imunitário…


Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Gestão Estratégica

O aumento de competitividade da economia portuguesa passa, em grande medida, pelo reforço da posição competitiva sustentada das empresas nos mercados onde actuam em relação à concorrência. Mercados estes cujas características principais são a aceleração da mudança e a instabilidade e incerteza daí decorrente, a maior competição entre as organizações, ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, a abertura dos mercados e a emergência duma economia mundial (globalização), o desenvolvimento tecnológico, uma maior capacidade de escolha e de reivindicação das populações característica das sociedades mais desenvolvidas.
Através de uma boa gestão estratégica, nova forma de gestão, que se baseia no Pensamento Estratégico, no Planeamento Estratégico, na Implementação das Estratégias e no seu Controlo, é possível garantir, não só, a definição duma estratégia adequada às condições do mercado e às capacidades e competências da empresa, mas também, assegurar que todas as acções e projectos desenvolvidos vão no sentido duma eficiente execução dessa estratégia. Esta nova forma de gestão visa não só delinear a estratégia adequada como, fundamentalmente, implementá-la com sucesso, tanto mais que cerca de 90% das estratégias formuladas não são executadas de forma adequada[1].
Hoje em dia o Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta ideal para garantir a execução da estratégia duma forma sustentada e diferenciada. De acordo com os seus autores, Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC permite relacionar os objectivos, as iniciativas com a estratégia da empresa, garantindo assim o que tudo o que é feito pela organização esteja, de uma forma lógica e objectiva, alinhado com as suas prioridades estratégicas, integrando as perspectivas financeiras e não financeiras (Cliente, Processo Internos e Inovação).
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC são, reconhecidamente, os seguintes:
· Tradução da estratégia em objectivos e acções concretas;
· Promoção do alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
· Facilitação da comunicação dos objectivos estratégicos, orientando os colaboradores na sua consecução;
· Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
· Suporte à atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.
Apesar da crescente popularidade do BSC e dos elementos teóricos e práticos cada vez mais refinados, estudos demonstraram que quando se fala de avaliação de desempenho, cerca de 50% das implementações do BSC falham. A adopção do BSC, representa uma mudança importante na vida da empresa, e o seu sucesso depende do envolvimento inequívoco da gestão de topo, da comunicação e visibilidade a toda a organização, da implementação rápida e aperfeiçoamento contínuo, dum sistema adequado de recolha e tratamento de informação, e da escolha acertada de um facilitador com experiência e competências na implementação do projecto.

[1] Rui Almeida Santos (2006). “Balanced Scorecard em Portugal”.Editora Pergaminho, Lda.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

O design é efémero

Vezes sem conta ouvimos dizer que se deve apostar no design para fortalecer a nossa posição no mercado e para tornar mais apetecíveis e mais eficazes os nossos produtos. Agora, dizem que o design é efémero, passageiro, transitório. Estas ideias podem baralhar de tal forma a orientação empresarial que levam a pensar duas vezes se o design é ou não necessário.
Pois bem, o design de algo, como tudo na vida, tem um ciclo que pode ser mais ou menos longo. Se olharmos ao nosso redor vemos publicidades que mudam quase todas as semanas e que, se não fossem alteradas perdiam o efeito cativante devido à criação de uma habituação por parte das pessoas que por elas passam.
Existem casos que são o oposto. O design eficaz de um objecto permite que a sua longevidade seja mais longa, desde que tenha sido pensado para isso. Um exemplo disso mesmo é a cadeira “Chaise Longue” de Le Corbusier que foi criada em 1928 e que continua a ser produzida actualmente.
No design gráfico existem também exemplos que demonstram a longevidade do design como são os casos das marcas IBM e Apple. Apesar da longevidade do design dessas duas marcas, a efemeridade do design também caiu sobre elas. Ambas sofreram actualizações no seu design porque era necessário. O uso de um design eficaz permite uma utilização menos intensiva e dispendiosa de recursos para revitalizar uma marca, sem que a mesma perca a sua identidade e assim mantenha os seus clientes fiéis e plenamente identificados com a marca e respectivos os produtos e/ou serviços.
Quando isso não acontece e se muda a imagem de marca de forma radical e por conseguinte diferente da que existia anteriormente começam a aparecer adversidades. Os clientes da marca deixam de se identificar com ela e existe o risco de eles mudarem para outra, com a qual se passam a identificar. Existem alturas em que essa ruptura é necessária devido a uma estagnação do mercado da empresa e por isso mesmo é necessária uma revitalização da mesma. Isso aconteceu por exemplo com a LG. Como marca ela não existia, como empresa sim. A LG era conhecida por Goldstar e necessitou de uma revitalização ao nível da marca e a nível de produtos e com uma mudança de identidade e com um cuidado maior ao nível do design de produto conseguiu posicionar-se como uma das mais bem sucedidas empresas de aparelhos electrónicos.
Isso também pode ser aplicado a qualquer empresa que existe no mercado, quer seja para solidificação da posição actual, quer seja para obter uma revolução. O design ajuda a melhorar as oportunidades e a abrir portas mas lembrem-se que o design, como tudo, tem um ciclo de vida e para evitar estagnações as empresas podem e devem recorrer a ele para revitalizar os seus negócios, como factor dinâmico de competitividade.As organizações não se podem deixar ultrapassar, sob o risco de nunca mais apanharem o comboio.

David Martins, Coordenado da área de Design & Comunicação da HM Consultores

Formação? Quanto custa?

A pergunta é possivelmente a mais ouvida sempre que o assunto “formação” é colocado a grande parte dos nossos gestores e administradores. Antes sequer de saber qual o seu benefício, a relevância é dada no custo, sendo completamente descurado o impacto que um plano de formação bem elaborado pode ter nas organizações. Dito de outra forma, a pergunta deverá passar a ser “qual a rentabilidade desse investimento?”.

É um facto que nem sempre é fácil medir com exactidão o benefício que a formação pode trazer a uma organização. Há aspectos tangíveis, que são facilmente mensuráveis e aspectos intangíveis de difícil quantificação. Vamos supor dois trabalhadores, com dois tipos de formação distintos: um operário, que recebe formação no seu posto de trabalho, e um telefonista que vai frequentar um curso de atendimento telefónico. A medição do impacto da formação no operário será sempre mais simples do que no telefonista. Se um trabalhador passa a executar a mesma função em menos tempo, fruto de uma posição ergonómica mais adequada ou da reformulação de um processo, o benefício da formação traduz-se no tempo poupado em cada processo. Imagine o ganho que esse tempo se traduz no final do ano numa tarefa repetida milhares de vezes! Por outro lado, vamo-nos por no papel do telefonista, que passa a atender o telefone da sua empresa de uma forma muito mais profissional. O atendimento é sempre simpático, as respostas às questões são dadas com muito maior brevidade, e o tempo de espera é significativamente inferior. Obviamente que este facto por si não lhe trará mais clientes (é um factor neutro), mas garantidamente a inexistência de um atendimento eficaz pode retirar-lhe muitos potenciais clientes. O benefício desta formação é pois bastante difícil de medir, sendo no entanto possível afirmar, com uma boa margem de segurança, que o benefício da formação será sempre superior ao seu custo.

“Os meus funcionários já trabalham nesta casa há muito tempo. Não precisam que lhes sejam ensinado nada”. Claro que com uma argumentação destas, não há muitas respostas a serem dadas. O funcionário pode trabalhar há muito tempo na empresa, saber a sua função de trás para a frente, mas quem garante que não poderá trabalhar melhor? A famosa filosofia kaizen (que significa melhoria continua) identifica sete tipos de desperdícios frequentes nas organizações. Entende-se por desperdício todas as actividades que não criam valor para a sua empresa, como os tempos de espera, os defeitos ou as próprias deslocações do trabalhador. Aposte na formação, reformule os processos, e vai concluir que afinal os seus trabalhadores podem trabalhar bem melhor do que imaginava.

O cenário actual mostra-nos que a formação continua a ser uma utopia na grande maioria do tecido empresarial português. A aposta nos activos humanos tem que ser uma filosofia da empresa, ou, caso contrário, o impacto de alguns cursos pré-formatados será praticamente nulo. Porque será que os principais grupos, onde supostamente os seus recursos humanos já trazem boas qualificações, apostam tão fortemente na formação, ao ponto de, alguns, criarem os seus próprios centros? Porque percebem, de uma forma inequívoca, que apenas numa óptica de formação contínua podem crescer, mudar, e acima de tudo, melhorar! E quem melhor para aumentar a produtividade das empresas que os próprios trabalhadores? A partir do momento que estes sintam que a sua valorização passa a ser uma das missões da organização onde trabalham, passará a ter colaboradores muito mais empenhados em criar valor. No final, vai ver o excelente investimento que fez.

Francisco Simões Dias, Coordenador da Área de Formação Profissional da HM Consultores

Qualidade é uma filosofia de gestão

“Qualidade é um estado de espírito, a única forma de viver os negócios, uma verdadeira filosofia de gestão.” (1)

Qualidade, porquê?

Ao longo do tempo os consumidores e os mercados tornaram-se cada vez mais exigentes e educados. Como resultado desta evolução, a competitividade tendeu a elevar-se e a encarregar-se de fazer a distinção entre o trigo e o joio. Nesse sentido, as empresas e os serviços que não se pautem por padrões de excelência e por parâmetros de qualidade apertados, terão irreversivelmente os seus “dias contados”, seja qual for o sector, a longevidade da empresa ou o local onde opere.
Pode mesmo dizer-se que, a Qualidade não é um luxo, mas sim uma questão de sobrevivência!

O que leva as empresas a implementar os seus sistemas de qualidade?

Várias razões podem ser apontadas para a implementação deste tipo de sistemas nas empresas, nomeadamente, imposições legais, exigências dos clientes, factores competitivos, estratégias de marketing, maior organização interna, entre outros. No entanto, aquele que me parece ser o argumento de maior peso, é o receio que as empresas sentem de perder competitividade relativamente às suas demais concorrentes e o sentido da necessidade de aumentarem essa competitividade, garantindo uma boa imagem junto do cliente.

Os níveis tecnológicos, as competências humanas e os padrões de qualidade exigidos, quer a nível nacional, como também internacionalmente, são cada vez mais elevados. No grande mercado global dos tempos actuais, a qualidade dos produtos e serviços passou a ser umas das preocupações centrais de qualquer empresa, por esse facto, para satisfazer um cliente há que lhe oferecer um produto/serviço adaptado às suas necessidades e expectativas, a um preço justo e com garantias de qualidade.

É importante, que tecido empresarial português se mantenha alerta e perceba que o grande factor de competição e reconhecimento, se prende com a adopção de práticas de excelência, que possam dar garantias de qualidade reconhecidas universalmente para os seus produtos e serviços, relações de qualidade/preço apelativas e organizações internas eficazes.
Portugal é maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas, que não têm capacidade de produzir em larga escala e que são incapazes de competir, em termos de volume de produção, com os “gigantes” do mercado alargado. Nesse sentido, a chave para o sucesso reside na diferenciação e na aposta em elevados padrões de qualidade, que permitam colocar a “Marca Portugal” entre as melhores e assim chegar a nichos de mercado mais exigentes.
O QREN – Quadro de Referência Estratégico, cujos primeiros regulamentos já estão publicados, contempla apoios financeiros às PME’s para a implementação e certificação de sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão pela qualidade total, designadamente através do Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME.

(1) In “Qualidade, uma filosofia de gestão”, pg 15, Cruz, C.V. e Carvalho, O., Texto Editora, Lisboa



Eng. Beatriz Cravo, Consultora da Área de Sistemas da Qualidade da HM Consultores

Façam o favor de inovar e internacionalizar!

A inovação é cada vez mais a chave do desenvolvimento sustentado das empresas, o factor diferenciador que pode ditar o sucesso ou o fracasso do meio empresarial português. No entanto, a inovação continua a ser para muitos empresários, um conceito vago e apenas ao alcance das grandes empresas ou as multinacionais.

Mas afinal o que é a inovação? Segundo o Manual de Oslo, publicado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

Este ano o IPQ – Instituto Português da Qualidade publicou um conjunto de referenciais normativos dedicados às actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação. As empresas têm assim disponível uma ferramenta importante para orientar a definição da sua política de inovação, bem como estruturar, organizar, planear e controlar as actividades, processos, recursos, …, enfim implementar um sistema de gestão da Inovação.
Por outro lado, do QREN – Quadro de Referência Estratégico já são conhecidos os três regulamentos de incentivos para as empresas, designadamente:

o Sistema de Incentivos à Inovação;
o Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico;
o Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas.

É clara a aposta na Inovação e no I&DT, abrindo-se uma excelente oportunidade para as empresas poderem receber incentivos financeiros, nomeadamente na modalidade de não reembolsável, vulgo fundo perdido, para implementação projectos e instalação de actividades neste âmbito. O contexto para o desenvolvimento da competitividade da economia Nacional para os próximos anos far-se-á através da Inovação e Internacionalização, na perspectiva de alavancagem a prazo o seu crescimento para taxas mais animadoras que as actuais. O ambiente externo é favorável à inovação, é incontornável esta orientação. As empresas têm disponíveis diversas opções de desenvolvimento, mas existem duas que devem ser encaradas como oportunidade: a inovação e a internacionalização. Face a este panorama favorável à iniciativa empresarial, a HM Consultores tem vindo a preparar-se para esta mudança, desde o Plano Tecnológico e a Agenda de Lisboa, estando actualmente apta a apoiar as empresas não só ao nível das candidaturas aos referidos sistemas de incentivos, mas também no apoio à inovação e internacionalização, que passa inclusivamente pela descodificação dos conceitos e processos. Portanto façam favor de inovar e internacionalizar!

Gustavo Tavares Coordenador da Área de "Projectos & Investimentos" da HM Consultores

Miopia empresarial

Continuamos a sofrer de miopia empresarial, presos à dificuldade em olhar para o futuro, mais precisamente em visualizar o futuro com interacção do presente. Convenhamos que o exercício prospectivo é deveras complexo e serão poucos os iluminados, mas a questão que aqui se pretende focar consiste na outra opção: a imediatista e de curto prazo. Esta sim, mais característica da acção de boa parte das empresas nacionais (em Portugal existem mais de 200.000 PME). Efectivamente muitas das decisões operacionais e tácticas que são tomadas estão desligadas da estratégia, por esta simplesmente não existir (quantos saberão de estratégia empresarial?, qual a visão ou missão da empresa e como se traduz na actividade do dia-a-dia?), ou, a existir, por estar limitada ao interesse pessoal e visão dos principais shareholders e ser claramente desconhecida dos stakeholders. A centralização das decisões na obtenção de resultados imediatos e não nos de longo prazo é preocupante. Naturalmente que o risco, que aumenta com a incerteza, ganha forma mais evidente na tomada de decisão a longo prazo do que na de curto prazo (“nunca se sabe como será o dia de amanhã”), mas uma visão de longo prazo, sustentada por uma orientação estratégica clara, potencia e facilita a obtenção de resultados comparativamente melhores e superiores, mais rentáveis e lucrativos. Tradicionalmente a visão míope determina uma acção de gestão operacional desalinhada e desconcertada, focada em torno de conceitos subjectivos e presos ao senso comum do decisor/gestor, e muitas vezes amarrada à própria função financeira e ao acto compulsivo de corte de despesas. Penalizados por esta forma de actuar ficam as acções e os investimentos concertados nos factores dinâmicos de competitividade, como sejam a formação das pessoas, a qualidade do produto e dos processos, a Investigação e Desenvolvimento, o design, o marketing, …

É fundamental desenvolver a estratégia como competência nuclear da gestão e decisão empresarial. Comecemos simplesmente por retirar (absorver, apreender,...) das universidades os conceitos e ensinamentos da gestão estratégica e aplicá-los directamente nas empresas.
Nestes últimos anos, a apatia generalizada duma economia portuguesa que não cresce, não trouxe nada de novo ou inovador, e a mudança profunda, estruturante e generalizada na gestão das empresas e na sua orientação estratégica, nunca mais acontece. Temos que traçar objectivos, desenvolver processos mais eficientes, medir o desempenho, reduzir os custos das operações e eliminar aquelas sem valor, internacionalizar, apostar no design, na investigação, na inovação, etc., etc., e nunca esquecer o orientação estratégica da empresa, o seu perfil competitivo e as suas forças condutoras. Por vezes é importante parar e cogitar sobre o futuro e o mundo que nos rodeia, compararmos aquilo que fazemos, com o que queremos ser, e sermos críticos com o caminho que já trilhamos, no sentido de nos levar ao lugar que desejamos, é esse pelo menos o meu conselho!

Eng. Lúcio Baltazar M. R. Trigo
Director-Geral da HM Consultores

É preciso ter paciência...

Mas, paciência não é ficar parado à espera... à espera que a conjuntura evolua e desenvolva o nosso negócio!

Paciência é a sabedoria de recorrer aos profissionais que nos podem ajudar, nas áreas que menos dominamos, mas que são vitais para o sucesso!

É aqui que entra o Marketing. Não o que o comum mortal entende por Marketing, não o que muitos vendem “como Marketing”.
Aqui entra o marketing como estratégia delineada do pensamento criativo, inovador e transversal, que tanta falta faz no tecido empresarial português e, mais concretamente, ao tecido empresarial do distrito de Aveiro.

Procurar soluções...parcerias que possibilitem crescer? Definitivamente, SIM!

Mas procurar no local certo, nos profissionais competentes com experiência que não nos “vendam” contas de matemática, mas sim soluções personalizadas, adaptadas às nossas necessidades, objectivos e recursos disponíveis.

Vender gato por lebre não é Marketing!

Conhecer o mercado, antecipar a sua evolução, adequar estratégias, aplicar acções e, fundamentalmente, estar preparado para a mudança e alteração do rumo traçado, isto sim é Marketing.

O marketing ganha força na gestão como uma nova atitude – a atitude de marketing - que leva as organizações a preocuparem-se com a procura de soluções (produtos, serviços) que satisfaçam as necessidades dos clientes.

O marketing despertou nas empresas a necessidade de focar a atenção no cliente como parte interessada no seu negócio. O que significa estudar o mercado, descobrir detalhadamente a necessidade de cada cliente para lhe oferecer uma solução (produto/serviço) adequada e baseada numa permuta equilibrada, num relacionamento win win. Isto significa, em marketing, partir do diagnóstico da situação para o desenvolvimento dos planos de acção.

A evolução das sociedades e, sobretudo, a evolução da sociedade da informação colocaram às empresas e às organizações em geral, novos desafios: as empresas preocupam-se com as questões ambientais, a segurança alimentar, o bem-estar social e, como parceiros sociais relevantes, desempenham um papel importante para garantir as respostas convenientes a estas preocupações.

Com mais de duas décadas de experiência em consultoria, comprovada pelos nossos clientes, a HM Consultores está apta a criar/desenvolver uma parceria com os empresários que pretendam evoluir numa óptica de marketing, ou seja, que pretendam atingir o sucesso, maximizando os seus recursos e potencializando as suas competências centrais.

Dr.ª Susana Castelo Branco
Coordenadora da Área de Marketing e Vendas da HM Consultores

Private Equity: uma nova solução de financiamento

Os fundos de Private Equity surgiram nos EUA durante a II metade do séc. XX como forma de captação de recursos para a criação, expansão ou aquisição de empresas, numa época em que os detentores de capital estavam fortemente dependentes dos recursos familiares.
Trata-se de uma nova modalidade de financiamento para as PMEs com importância crescente para o mercado de capitais, uma vez que proporciona elevados benefícios para os investidores financeiros, para o desenvolvimento das empresas e para a economia no seu todo.
Esta modalidade consiste na criação de um Fundo de Investimento (FI), onde os investidores adquirem participações em PMEs, intervindo directamente na gestão, desenvolvendo soluções e estratégias que contribuem para a criação de valor na empresa.
Estes fundos procuram geralmente elevadas taxas de retorno, pelo que adquirem participações em empresas com grande potencial de crescimento, assumindo por sua vez também um risco mais elevado, em detrimento de uma menor liquidez presente por exemplo, em fundos de acções. Quando as empresas atingem determinado patamar de desenvolvimento, os FI´s revendem as suas participações a médio e longo prazo, com consequente realização de ganhos expressivos. O período de permanência deste tipo de fundo numa empresa, desde a aquisição de uma participação, maturidade do investimento e subsequente venda da participação ronda sensivelmente os três anos.
As grandes vantagens da entrada destes fundos na empresa advêm da elevada experiência dos investidores, aliada à participação directa na gestão, permitindo maximizar o valor da empresa.
A HM Consultores tem vindo a assessorar os seus clientes em dois tipos de operações: Venture Capital e Buyout. Nos Venture Capital procura-se dar apoio ao projecto nas suas fases iniciais, e, quando a empresa atinge determinado patamar de maturação, o fundo retira-se, tendo a empresa criado capacidade para enfrentar sozinha o mercado.
Nos Buyouts, operações de compra de empresas financiadas por fundos específicos, a HM intermedeia na transferência da propriedade dos detentores iniciais de capital para outros possíveis investidores.
Nos últimos 10 anos, o Private Equity movimentou cerca de 800.000 milhões de dólares, sendo que 500.000 foi a partir de 1999. A maior parte destas operações, sensivelmente 75%, tiveram lugar nos EUA, mas na Europa o seu número também tem vindo a crescer.
Em Portugal, tem-se concretizado alguns investimentos em Private Equity, sendo o Estado e a banca as fontes de financiamento mais dominantes.

Dr.ª Maria João Oliveira, Economista
Coordenadora da Área de Corporate Finance da HM Consultores
geral@hmconsultores.pt

O que é o design? O que faz um designer?

Estas são perguntas habituais no dia a dia empresarial português. As respostas? As respostas geralmente são… “O design serve para fazer uns bonecos. O designer é aquele que faz uns bonecos.”
Basicamente existe um profundo desconhecimento em Portugal sobre o que é o design e, apesar de algumas empresas já recorrerem a serviços de design, muitas não o fazem, pois a ignorância subsiste, leva-as a não relevarem as vantagens e benefícios duma intervenção estruturada e profissional do design enquanto função empresarial.
Acima de tudo, o design procura dar resposta a problemas, elevar o padrão da qualidade e notoriedade dos produtos das empresas, promover ao seu posicionamento, identidade e valores. Tanto a nível gráfico, como a nível industrial, os produtos portugueses sofrem dum deficit de incorporação e valorização pelo design, traduzindo-se, em alguns casos, numa perda de competitividade, principalmente no confronto directo com concorrentes estrangeiros. De que adianta ter um produto fantástico se a nossa identidade corporativa e a apresentação do mesmo é nula, não transmitindo os valores e posicionamento da marca? E o contrário? Se tivermos uma boa identidade corporativa, mas os produtos forem “sofríveis”, do que serve a boa imagem?
É nesta vertente que a HM Consultores aposta, isto é, levar a qualidade do design a todos os pontos da empresa. O processo de design é complexo e envolve um estudo prévio de todas as condicionantes para se obter um resultado de qualidade e acima de tudo válido. Uma empresa não pode ignorar a imagem que transparece para o exterior, até porque essa imagem vai reflectir-se, como tudo, na forma como é percepcionada e interpretada na mente das pessoas, dos clientes, dos consumidores e daqueles a quem quer chegar. O designer não deixa nenhum elemento de fora, ao contrário de algumas das soluções encontradas para o substituir. Em Portugal vive-se um pouco da ideia do “porque é que vou pagar isto tudo se tenho um sobrinho, ou um primo ou alguém conhecido, que tem “jeito para a coisa” e me faz isto por meia dúzias de tostões”.
Imagine-se outra situação: Precisa de se fazer um edifício. Quem se vai contactar? O sobrinho que tem um jeito para o desenho e até desenha umas coisas “giras” ou um arquitecto? No caso do design é igual, temos que recorrer a quem tem formação para fazer as coisas correctamente. Design não é fazer umas coisas giras… é fazê-las bem, de forma pensada, estruturada e funcional. Não se vai utilizar uma cor ou um material porque fica bem, mas sim porque segundo o estudo que se fez estas são as escolhas acertadas.
Vamos começar a revolucionar o design em Portugal, subindo a nossa qualidade de vida e a qualidade dos nossos produtos. A HM Consultores pode ajudar em todo este processo e adaptar as empresas a novas realidades e processos para enfrentar novos desafios utilizando para isso o design.
E sim, também fazemos bonecos.

David Martins, Designer
Coordenador da Área de Design & Comunicação da HM Consultores

Custos da Qualidade

“A Qualidade é de graça!
Não é uma oferta, mas é de graça!
O que custa dinheiro, é a falta de Qualidade, não fazer bem à primeira vez!”

Philip B. Crosby

No âmbito da actividade de implementação de sistemas de gestão da qualidade da HM Consultores temos encontrado inúmeros exemplos de custos organizacionais associados à falta de qualidade, que resultam, em boa medida, na ausência de método e sistematização da actividade.
Infelizmente, ainda existe um franja alargada de empresas que não possuem metodologias adequadas de definição e monitorização dos seus indicadores de gestão, não conhecendo, entre outros aspectos, a mais básica abordagem empresarial, implícita na adequada consciencialização da sua situação económico-financeira!.
É certo que algumas entidades já registam e acompanham as reclamações dos seus clientes, bem como as não conformidades detectadas ao longo da cadeia de valor, em particular durante a produção, em curso de fabrico ou no produto final, mas quantas já calculam o custo associado a essas ocorrências? Quem é que se preocupa verdadeiramente em custear as intervenções nos seus equipamentos produtivos? Muitas vezes baseiam-se nos relatórios de serviço de entidades subcontratadas e respectivas facturas, mas não contabilizam as horas de paragem não programada dessas mesmas máquinas, nem tão pouco a intervenção curativa efectuada pelos operadores internos da empresa. Mais grave ainda, é constatar que existem organizações que não efectuam um adequado controlo de recepção dos materiais/matérias-primas encomendadas ao seu fornecedor, tornando-se mais caótico este controlo quando se trata de uma simples prestação de serviço. A HM Consultores tem vindo a desenvolver uma metodologia de trabalho que possibilita a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade, eficazes, simples, organizados e adequados às reais necessidades da empresa, que garanta a médio prazo, o acompanhamento dos seus indicadores de gestão e a respectiva tomada de decisão, sempre que os mesmos se desviem dos objectivos traçados, assegurando a continuidade e competitividade da organização de uma forma eficiente e equilibrada.
E uma vez que “o dinheiro fala” nada melhor que desenhar esses mesmos indicadores sob a forma de custos associados aos processos, para sensibilizar as partes envolvidas e determinar o melhor caminho a seguir no curto, médio e longo prazo.

Eng.ª Cláudia Figueiredo
Coordenadora da Área de Sistemas da Qualidade da HM Consultores

Gestão por Objectivos - a nova velha prática de gestão

“O desenvolvimento do País exige uma Administração Pública norteada por objectivos de serviço ao cidadão, às comunidades e às empresas, estruturada segundo modelos flexíveis, dirigida com responsabilidade e dispondo de recursos humanos mobilizados e qualificados”, assim começa a Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril, que veio operacionalizar a reforma da Administração Pública. As áreas de actuação operacionais identificadas, no âmbito da reforma, foram: a Instituição de uma lógica de Gestão por Objectivos (GPO), a cada nível hierárquico; a Revisão das atribuições e orgânicas do Estado e da Administração Pública; a Melhoria da qualidade dos serviços prestados; e a Revitalização do Programa de Formação e Valorização para a Administração Pública.
Hoje, vamos abordar a Gestão por Objectivos, ficando a promessa de abordar as restantes áreas o mais breve possível.
Para começar: o que é a Gestão Por Objectivos? A GPO é uma metodologia de gestão, apresentada nos anos 50 por Peter Drucker em que, pesem embora as diversas definições apresentadas na literatura especializada, poderá ser descrita como um processo participado, por meio do qual, avaliadores e avaliados de uma organização, pública ou privada, identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos. As vantagens da adopção da GPO são de vária ordem, comummente aceites e passam pelo alinhamento dos objectivos individuais com as necessidades estratégicas da organização; pela focalização de cada individuo no que deve fazer, em oposição ao como deve fazer e pela melhoria dos níveis de motivação entre os colaboradores. Mas para que isto aconteça é necessário conhecer a estratégia da organização, gerar compromissos de realização dos objectivos, assegurar a harmonização dos objectivos ao nível vertical e horizontal, não fixar objectivos problemáticos e assegurar as condições de objectividade nos indicadores de medida.
De que forma, então, se está a promover a “instituição de uma lógica de Gestão por Objectivos” na Administração Pública? É através do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (SIADAP), Lei n.º10/2004, de 22 de Março. O SIADAP destina-se à avaliação do desempenho dos seus funcionários, agentes e demais trabalhadores, dos dirigentes de nível intermédio e organismos da administração directa do Estado e dos institutos públicos. O sistema prossegue um conjunto de objectivos, de que se destacam: promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos e à comunidade; promover a busca da melhoria contínua dos níveis de produtividade e eficiência; fomentar uma cultura de exigência, motivação e reconhecimento de mérito; potenciar o trabalho em equipa, promovendo a comunicação e cooperação entre serviços, dirigentes e trabalhadores; fomentar oportunidades de mobilidade e progressão profissional de acordo com a competência e o mérito demonstrados; identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria de desempenho e fortalecer as competências de liderança e de gestão.
Porém, e apesar de todos reconhecerem que o anterior sistema de avaliação de desempenho era artificial e injusto e que o novo sistema tem virtudes, a introdução deste novo modelo de avaliação de desempenho dos funcionários revelou-se um processo complexo e difícil, não se sabendo ao certo quantos organismos do Estado implementaram efectivamente o SIADAP até 2006. As razões para este facto não se limitam à normal resistência à mudança. Existem factores inerentes à Administração Pública, como sejam, a rigidez, os “silos verticais”, a descoordenação e a burocracia, bem conhecidos de todos nós, e outros factores inerente aos próprio modelo, que também não é perfeito, que muito contribuíram para aquele facto. Mas as coisas têm e estão a mudar: o modelo do SIADAP está agora em processo de revisão e quanto aos restantes factores é fundamental que a definição dos objectivos estratégicos seja feita pelos órgãos máximos dos organismos e deve ser promovido o envolvimento profundo de toda a estrutura hierárquica na definição e controlo dos objectivos.
Quanto a nós, HM Consultores, procuramos através da nossa intervenção assegurar que estão reunidas as condições necessárias ao desenvolvimento da Gestão por Objectivos e que no final de cada ciclo de avaliação o SIADAP seja cada vez mais encarado como uma ferramenta de gestão e não uma mera obrigação legal!

Eng.ª Luísa Caires
Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores