O “virus” das organizações.

Não. Não me refiro ao vírus informático. Refiro-me ao vírus que ataca o potencial humano das organizações provocando elevados custos quer em termos de sofrimento humano quer em termos de deficiente desempenho económico.
De acordo com a Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (AESST), o stress relacionado com o trabalho é um dos maiores desafios para a saúde e a segurança na Europa. Quase um em cada quatro trabalhadores é afectado pelo stress, havendo estudos que o apontam como responsável por entre 50% a 60% dos dias de trabalho perdidos
O stress é o segundo problema de saúde relacionado com o trabalho mais notificado, afectando 22% dos trabalhadores da UE27 (em 2005). O número de pessoas que sofrem de doenças relacionadas com o stress causado ou agravado pelo trabalho tende a aumentar, e pode afectar qualquer pessoa, a qualquer nível, em qualquer sector, independentemente da dimensão da organização.
O stress nas organizações emerge quer por causas internas (que apenas têm que ver com o indivíduo, enquanto pessoa), quer por causas externas (condições a que o indivíduo está sujeito). O mundo do trabalho em mutação exige cada vez mais dos trabalhadores, devido à racionalização das empresas e à externalização do trabalho, à maior necessidade de flexibilidade em termos de funções e competências, ao crescente recurso a contratos a termo certo, à crescente precariedade de emprego e à intensificação do trabalho (com maior carga de trabalho e maior pressão) e a um deficiente equilíbrio entre vida profissional e pessoal. E se há indivíduos que conseguem lidar melhor com este ambiente, outros há que entram em ruptura. Ruptura de um estado emocional positivo, como o entusiasmo, para um estado emocional negativo, tipicamente associado à ansiedade, ao medo e à perda de controlo emocional.A boa notícia é o facto de o stress relacionado com o trabalho poder ser tratado. A gestão do stress nas organizações passa por um lado pela análise dos sintomas do stress e diagnóstico e acção nas fontes que são percepcionadas como indutoras de stress. Contudo, mais vale prevenir as consequências do stress relacionado com o trabalho do que procurar remediá-las depois de terem ocorrido. E neste campo, uma Gestão de Recursos Humanos eficaz é a melhor forma de gerir o stress nas organizações e minimizar os sintomas e os custos a ele inerente.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

Portugal é Único

A conceituada Jornalista, Dr.ª Fátima Campos Ferreira, durante as Jornadas ARESP 08, realizadas recentemente em Lisboa, liderou o debate dos “Prós e Contras” que afectam o Sector da Restauração e Turismo.

Das conclusões, aprovadas por unanimidade e entregues ao Governo, destaco:
“Revogar a nefasta Portaria nº 24/2005, de 11 de Janeiro que cria uma situação singular em toda a Europa, ao proibir a utilização de galheteiros de azeite, permitindo-se, assim, recuperar a ancestral prática da sua utilização.”

De facto, segundo um levantamento levado a cabo por uma organização europeia que congrega os agentes do turismo e restauração, Portugal é o único País da União Europeia em que a tradicional utilização do galheteiro está proibida nos restaurantes.

Em Portugal, o azeite usado na restauração como tempero de prato deve ser apresentado em embalagens invioláveis e não reutilizáveis. A nível Europeu, apenas se exige o uso de embalagens de dimensões reduzidas até cinco litros e munidas de sistemas de fecho invioláveis.

Ou seja, em 2005, com a publicação da “nefasta” Portaria a exigir a proibição dos galheteiros, o preço do azeite sofreu um aumento substancial, além do impacto ambiental de milhões de garrafas que se agravou, dada a sua reduzida dimensão. Apesar de proibida a reutilização de garrafas de azeite, já testemunhei o desrespeito da lei, fruto de algum “chicoespertismo português”, não descurando o esforço dos industriais do sector na melhoria dos sistemas de abertura das embalagens.

Em nome da justiça e honestidade, a ARESP pretende assim que as empresas portuguesas tenham tratamento igual às suas congéneres europeias. Com a revogação da medida, cada empresário poderia apresentar no seu estabelecimento as soluções mais adequadas à sua clientela.

Haja bom-senso… e faça-se justiça!

Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Design? Onde?

Aí está uma questão pertinente. Onde? Com a novidade de que a bienal de design “Experimentadesign” está de regresso a Lisboa, em parceria com Amesterdão, coloca-se uma nova questão. Porquê só em Lisboa?
É um facto de que, em Portugal, as exposições e bienais de design ocorrem maioritariamente em Lisboa. Ocasionalmente aparecem umas exposições no Porto, mas são poucas e uma boa parte delas sem grande divulgação. Com a crescente qualidade de instalações disponíveis a nível nacional, porque não se começa a tomar a iniciativa de as espalhar pelo país?
Essa iniciativa faria com que a visibilidade e divulgação do design em Portugal fosse mais eficaz e haveria uma consciencialização de que o bom design é necessário para o desenvolvimento nacional, pelo contributo que traz na competitividade das organizações e até no bem estar das pessoas. Existirá melhor maneira de divulgar algo do que promovendo o contacto entre a pessoa e design? Esse contacto facilitará uma mais rápida percepção da realidade e do impacto do design pelas pessoas, ajudando a desfazer as ideias e mitos errados que possam subsistir na mente do consumidor/utilizador.
É claro que exposições da dimensão da “Experimentadesign” são impensáveis numa escala nacional que não Lisboa, mas em dimensões mais adequadas elas são exequíveis e porque não aproveitar a “Experimentadesign” para fazer um pequeno “tour” nacional com algumas das exposições? Visto que o “re-use” (a política dos três Rs – Reduzir, Reutilizar e Reciclar deve também ser encarado sob o prisma dos serviços) é algo em que se deve apostar, aproveitando o valor acrescentado dessas iniciativas e replicá-las, em escala e dimensão adequadas, pelo país, harmonizando ou criando uma relação de simbiose entre os portugueses e o design.
Agora a pergunta que se suscita é a seguinte: “Como é que se podem fazer exposições sem apoios?” É possível, mas também é difícil. Relembro que a “Experimentadesign” ficou temporariamente suspensa por falta de apoios financeiros, e só foi possível reatar através da vontade expressa de três entidades: a Câmara Municipal de Lisboa, o Ministério da Cultura e o Ministério da Economia. Foram assim reunidas condições para já em 2008 se poder lançar novamente este evento e assim criar um ambiente favorável para promover e divulgar o design, que tanto precisa. Seria extremamente interessante que esses apoios começassem a surgir para desenvolver ainda mais o design nacional e os designers.
Estes apoios poderiam surgir tanto de entidades municipais, como de empresas privadas, sendo que estas últimas podem desenvolver sinergias através do contacto directo de produtos e ideias com o público-alvo. Também as escolas e universidades devem ter um papel preponderante nesta área tornando visíveis os cursos de design e organizando “workshops” e conferências ajudando na propagação da disciplina.
Perguntando novamente.
Onde? Talvez perto de si num futuro próximo. Vamos esperar que o design chegue cada vez mais a mais portugueses e da maneira mais indicada.



David Martins, Coordenador da Área de Design & Comunicação da HM Consultores

A importância de avaliar a sua empresa ou negócio?

Avaliar uma empresa é um acto de importância crescente na vida económica dos nossos dias! A economia está submetida a leis do mercado, onde cada vez mais tudo se compra e tudo se vende a um ritmo de tal modo acelerado, que as empresas não fogem à regra.
Cada vez mais se ouve falar em Fusões e Aquisições, totais ou parciais, ou simplesmente na compra e venda de empresas, sendo fundamental conhecer o seu Valor para uma melhor negociação entre as partes envolvidas.
O contexto a que estas transacções se processam é global, envolvendo cada vez mais vendedores e compradores de diferentes nacionalidades, havendo assim a necessidade das próprias práticas e metodologias de avaliação serem cada vez mais homogéneas e universais.
O que é isto de avaliação de empresas ou negócios?
De uma forma genérica, podemos dizer que o valor de uma empresa ou negócio corresponde ao empenho dos accionistas, administradores no desenvolvimento das estratégias empresarias, em todas as suas vertentes quer financeira, administrativa, produtiva, social, bem como nas relações com os fornecedores, clientes e parceiros. Podemos assim dizer que é a arte de mensurar o valor de uma empresa, ou seja a forma de qualificar e quantificar os activos tangíveis e intangíveis (também denominado por Goodwill) de uma empresa.
Atenção que não se avalia uma empresa ou negócio apenas quando estamos num processo de Fusão e Aquisição, há também outros casos em que é imprescindível o seu cálculo, por exemplo quando há uma sucessão implicando a mudança de proprietário da mesma família, quando uma empresa está num processo de entrada na bolsa e pretende saber se essa entrada vai ser bem sucedida face as condições do mercado, quando se pretende avaliar a empresa internamente nomeadamente a qualidade da sua gestão.
Muitas das vezes o estudo de avaliação é encarado como algo que sendo feito por especialistas pode ter uma linguagem de tal modo técnica que por vezes se torna pouco perceptível. Não é verdade! Hoje em dia cada vez mais se procura que este estudo seja adaptado ao público envolvido. A HM Consultores na sua execução procura uma linguagem acessível, evitando as fórmulas excessivamente complexas; uma vez que a maior parte das transacções realizadas com as empresas têm lugar entre pessoas que não são propriamente especialistas em finanças. Numa negociação ou mesmo fora deste âmbito, é fundamental que o comprador ou interessado na avaliação compreenda integralmente cada um dos termos da avaliação.
Possuímos sistemas avançados de conhecimento e tecnologia, que conciliado com uma equipa altamente qualificada garante a elevada fiabilidade e qualidade dos resultados.


Maria João Roque, Coordenadora da Área de Fusões & Aquisições da HM Consultores

A formação ao serviço da performance organizacional

Portugal encontra-se atrasado em muitos campos, é uma realidade. Todos nós, de uma forma ou de outra, estamos consciencializados para as dificuldades sentidas num país que prima pela inércia dos seus gestores que se remetem ao comodismo do “deixa andar” e do “depois vê-se” negligenciando o planeamento e a tomada de decisões estratégicas. Por outro lado, é frequente “pregar-se” a necessidade de inovar e de arriscar em novos produtos, serviços e mercados, esquecendo porém as empresas que se aventuraram nesse sentido e rumaram ao abismo devido à falta de uma reflexão prévia e de uma estratégia consolidada ou por terem centrando toda a sua atenção no lucro, descurando a performance organizacional e o desenvolvimento sustentável num mercado que se assume cada vez mais competitivo.
São vários os factores que influenciam a performance organizacional – envolvente externa, o aparelho produtivo, a capacidade financeira, etc. – existe, no entanto, um factor que sobressai: o activo humano.
O facto é que as pessoas transferem diariamente os seus conhecimentos e competências na execução das suas tarefas no contexto de trabalho, influenciando a actuação global da empresa. A formação profissional, assume um papel importante como instrumento de desenvolvimento dessas mesmas competências, pois, para além de ser um espaço de aprendizagem e socialização é, também, uma oportunidade de cada um expor as suas ideias, de desenvolver um espírito critico face ao estado actual e de adquirir novas perspectivas assentes na melhoria dos processos anteriores.
Devido às alterações que a economia tem vindo a sofrer, os gestores começam a perceber que apostar nos recursos humanos é tão ou mais importante do que investir em novas máquinas e equipamentos o que se reflecte num visível aumento da procura de serviços de formação. O único problema é que embora se assista à intenção de apostar na qualificação dos trabalhadores existe, ainda, pouco espírito crítico para avaliar a necessidade da formação, assim como, a sua qualidade e consequentes implicações na performance da empresa. Logo, para além de fomentar a aquisição de novos conhecimentos, as empresas devem garantir que estes se encontram orientados para um objectivo específico, nomeadamente no aumento da qualidade dos produtos e serviços prestados ou na melhoria do atendimento ao cliente.
A formação profissional pode não equivaler à totalidade do “bolo” que perfaz uma elevada performance organizacional, no entanto, estou certa que equivale a muitas fatias que “engordarão” as nossas empresas e a mente daqueles que mobilizam os conhecimentos que fazem a diferença!



Vânia Silva, Consultora da Área de Recursos Humanos da HM Consultores

Investir no Turismo

O sector do turismo tem registado na última década um elevado desenvolvimento e dinamismo, traduzido quer no aumento da oferta turística em termos gerais, quer na diversificação da própria oferta, através do surgimento de novos conceitos de negócio turístico, ao nível do turismo em espaço rural, do turismo da natureza ou dos modernos SPA’s, para citar apenas alguns. Este clima favorável registado no sector, não pode ser contudo dissociado na evolução crescente das receitas turísticas a nível mundial, fruto da globalização dos mercados e o crescente fluxo de pessoas e bens, aliado a fenómenos específicos como as viagens low-cost.
Perante este contexto sectorial, foi definido pelo governo a elaboração de um estudo estratégico, “para servir de base à concretização de acções definidas para o crescimento sustentado do Turismo nacional nos próximos anos”. Este estudo denominado PENT – Plano Estratégico Nacional do Turismo, publicado em 2007, define objectivos estratégicos para o sector, que entre outros, passam pelo aumento anual em 5% do número de turistas, atingindo os 20 milhões de turistas em 2015, a definição de mercados estratégicos, a desenvolver e de diversificação, e meta de 15% do PIB e do emprego nacional em 2015 para o Turismo. Define igualmente 10 produtos turísticos estratégicos: Sol e Mar, Touring Cultural e Paisagístico, City Break, Turismo de Negócios, Turismo de Natureza, Turismo Náutico, Saúde e Bem-estar, Golfe, Resorts Integrados e Turismo Residencial e Gastronomia e Vinhos e 6 novos pólos turísticos Douro, Serra da Estrela, Oeste, Alqueva, Litoral Alentejano e Porto Santo.
Montada e definida a estratégia de actuação para os próximos 8 anos, quais são os instrumentos de apoio disponíveis para executar as intenções de investimento dos diversos actores no Turismo em Portugal, ou seja quais são os sistemas de incentivos que permitem a apresentação de projectos de criação ou remodelação de infra-estruturas turísticas?
1) Crédito ao Investimento no Turismo - Protocolos Bancários (2007-2009) - Apoio a investimentos de natureza empresarial que contribuam para concretizar a estratégia definida no Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT) para os novos produtos e pólos turísticos, em parceria com o sector financeiro;
2) PIT - Programa de Intervenção do Turismo (2007-2009) - Apoio a investimentos de natureza infraestrutural que contribuam para concretizar a estratégia definida no Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT) para os novos produtos, destinos e pólos turísticos;
3) QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional (2007-2013) - Incentivos financeiros integrados nos diversos Programas Operacionais para o período 2007-2013 (Fundos Estruturais e Fundo de Coesão), aplicáveis ao investimento em turismo, de natureza empresarial e infraestrutural.
No entanto, estes sistemas de incentivos ou regimes de apoio, com condições de acesso, taxas de incentivo e objectivos diferenciáveis, obrigam a um enquadramento prévio da ideia de negócio turístico, de forma a potenciar o benefício do investidor. Por isso, a intervenção da consultoria de investimentos é fundamental para o desenvolvimento de um processo de candidatura aos referidos sistemas de incentivos, quer na análise dos apoios adequados a cada projecto, quer na assessoria desde a ideia de negócio à inauguração do empreendimento.

Gustavo Tavares, Responsável pela área de Projectos & Investimentos da HM Consultores

QREN…loucura total!

À boa maneira portuguesa, continuamos a não saber aproveitar os benefícios que são colocados à disposição do tecido empresarial português, pela tardia decisão de concorrer, ou não, aos referidos apoios.
Planear e desenhar a estratégia continua a não fazer parte da do dia-a-dia de uma empresa.
A própria definição da estratégia deve na realidade preceder as tomadas de decisões e respectivas acções!

Transversalmente a todos os sectores de actividade, urge a necessidade de adequar os recursos aos objectivos pretendidos. Esta adequação só atinge o seu pleno através da definição da estratégia e do planeamento cuidado das acções a implementar.
Desta forma, importa referir que devemos antever a necessidade de investimento e a oportunidade de captar apoios comunitários para a concretização desse investimento.
Os projectos de candidatura, à semelhança de toda a vida das organizações, carecem de tempo, estudo e planeamento para terem sucesso.
Quadros comunitários de apoio sucedem-se e continuamos sem os aproveitar em toda a sua plenitude.
Proactividade, aliada a um planeamento e a uma estratégia bem definidos torna-se a palavra de ordem!
Tal como com o QREN, importa estruturar a empresa, solicitando o apoio de profissionais de diversas áreas de conhecimento, tais como o Marketing, a Inovação, a Economia e os Recursos Humanos, entre outras.
A atitude a adoptar com os sistemas de incentivo, a de antecipar a decisão para promover a acção em tempo útil e na sua plenitude, deve ser a mesma a adoptar na gestão das organizações.
Cabe aos gestores de marketing ajudarem as empresas a enveredar pelo caminho da inovação, tornando-as mais competitivas, sólidas, solidárias, responsáveis e estrategicamente coerentes com a realidade dos mercados onde operam. Importa aliar sinergias no contacto com o exterior, promovendo os produtos nacionais e obtendo vantagens negociais.
A verdade é que as empresas têm hoje em dia fortes incentivos à inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços, como é o caso do QREN. Tentemos optimizar estes recursos e elaborar estratégias diferenciadoras que potenciem os nossos produtos quer no nosso país, quer a nível mundial!

Já chega de amadorismo nas questões fundamentais de gestão de uma empresa!

Susana Castelo Branco, Coordenadora da área de Marketing & Vendas da HM Consultores

Segurança Alimentar – Mitos e Verdades

A ASAE, em dois anos de existência, tornou-se numa das mais polémicas organizações criadas em Portugal: temida e odiada por muitos, respeitada, aplaudida e elogiada por outros. As multas e encerramentos que impõe estão na origem da sua polémica actuação. Combate um grande mito da sociedade portuguesa: “O que não mata, engorda!”

A dificuldade reside em harmonizar as exigências da ASAE com a tradição portuguesa.
Por certo que haverá, entre 10 milhões de portugueses, alguns que apreciam uma refeição em ambiente típico, em restaurante com o tecto em madeira e paredes em pedra, mesmo conscientes de não ser o revestimento mais higiénico. Procuram sobretudo o genuíno, a qualidade e, claro, a segurança alimentar.

Para clarificar algumas das dúvidas e inverdades vindas a público em alguns meios de comunicação social sobre a sua actuação, a ASAE publicou um comunicado em que desmistifica diversas situações que se tornaram verdadeiros mitos, como por exemplo:
– É proibido utilizar colheres de pau: Não existe qualquer proibição legal quanto à sua utilização, desde que estas se encontrem em perfeito estado de conservação. No entanto, os inspectores da ASAE aconselham os operadores a optarem pela utilização de utensílios de plástico ou silicone, para minimizar os riscos de contaminação.
– É proibido comercializar bolo-rei com brinde: É permitida a comercialização de géneros alimentícios com mistura indirecta de brindes, desde que este se distinga claramente do alimento ou seja concebido de forma a que não cause riscos à saúde ou segurança do consumidor.
– É obrigatório utilizar copos de plástico para café: É válida qualquer opção ao nível do tipo de utensílios desde que respeite os princípios gerais a que devem obedecer os materiais e objectos destinados a entrar em contacto com os alimentos.
- É proibido vender castanhas assadas em papel de jornal ou impresso: Na embalagem ou acondicionamento de produtos alimentares só pode ser usado papel ou outro material que ainda não tenha sido utilizado e que não contenha desenhos, pinturas ou dizeres impressos ou escritos na parte interior.
– É proibido guardar pão para fazer açorda ou aproveitar sobras para confeccionar outros alimentos: Não existe requisito legal que impeça esta prática, desde que para consumo exclusivo do estabelecimento e, desde que o operador garanta que os alimentos que irá aproveitar estiveram protegidos de qualquer contaminação que os possa tornar impróprios para consumo humano.
- É proibido distribuir refeições não confeccionadas no próprio estabelecimento: Caso não seja possível a produção de refeições no próprio restaurante, estas deverão ser provenientes de um estabelecimento devidamente autorizado para o efeito.
- É proibida a venda particular de bolos, rissóis e outros alimentos confeccionados em casa: A venda destes produtos em local não licenciado para o efeito não é permitida. A criação de mitos prejudica de facto a economia, originando o dispêndio de recursos no controlo de situações não importantes à actividade, ou mesmo à segurança alimentar. As actividades de fiscalização deverão continuar a punir os infractores, sendo fundamental ao maior respeito pelas tradições culturais o Bom-Senso. O objectivo da ASAE não será certamente a Hiper-Higiene, que segundo estudos científicos, também enfraquece o sistema imunitário…


Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Gestão Estratégica

O aumento de competitividade da economia portuguesa passa, em grande medida, pelo reforço da posição competitiva sustentada das empresas nos mercados onde actuam em relação à concorrência. Mercados estes cujas características principais são a aceleração da mudança e a instabilidade e incerteza daí decorrente, a maior competição entre as organizações, ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, a abertura dos mercados e a emergência duma economia mundial (globalização), o desenvolvimento tecnológico, uma maior capacidade de escolha e de reivindicação das populações característica das sociedades mais desenvolvidas.
Através de uma boa gestão estratégica, nova forma de gestão, que se baseia no Pensamento Estratégico, no Planeamento Estratégico, na Implementação das Estratégias e no seu Controlo, é possível garantir, não só, a definição duma estratégia adequada às condições do mercado e às capacidades e competências da empresa, mas também, assegurar que todas as acções e projectos desenvolvidos vão no sentido duma eficiente execução dessa estratégia. Esta nova forma de gestão visa não só delinear a estratégia adequada como, fundamentalmente, implementá-la com sucesso, tanto mais que cerca de 90% das estratégias formuladas não são executadas de forma adequada[1].
Hoje em dia o Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta ideal para garantir a execução da estratégia duma forma sustentada e diferenciada. De acordo com os seus autores, Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC permite relacionar os objectivos, as iniciativas com a estratégia da empresa, garantindo assim o que tudo o que é feito pela organização esteja, de uma forma lógica e objectiva, alinhado com as suas prioridades estratégicas, integrando as perspectivas financeiras e não financeiras (Cliente, Processo Internos e Inovação).
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC são, reconhecidamente, os seguintes:
· Tradução da estratégia em objectivos e acções concretas;
· Promoção do alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
· Facilitação da comunicação dos objectivos estratégicos, orientando os colaboradores na sua consecução;
· Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
· Suporte à atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.
Apesar da crescente popularidade do BSC e dos elementos teóricos e práticos cada vez mais refinados, estudos demonstraram que quando se fala de avaliação de desempenho, cerca de 50% das implementações do BSC falham. A adopção do BSC, representa uma mudança importante na vida da empresa, e o seu sucesso depende do envolvimento inequívoco da gestão de topo, da comunicação e visibilidade a toda a organização, da implementação rápida e aperfeiçoamento contínuo, dum sistema adequado de recolha e tratamento de informação, e da escolha acertada de um facilitador com experiência e competências na implementação do projecto.

[1] Rui Almeida Santos (2006). “Balanced Scorecard em Portugal”.Editora Pergaminho, Lda.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

O design é efémero

Vezes sem conta ouvimos dizer que se deve apostar no design para fortalecer a nossa posição no mercado e para tornar mais apetecíveis e mais eficazes os nossos produtos. Agora, dizem que o design é efémero, passageiro, transitório. Estas ideias podem baralhar de tal forma a orientação empresarial que levam a pensar duas vezes se o design é ou não necessário.
Pois bem, o design de algo, como tudo na vida, tem um ciclo que pode ser mais ou menos longo. Se olharmos ao nosso redor vemos publicidades que mudam quase todas as semanas e que, se não fossem alteradas perdiam o efeito cativante devido à criação de uma habituação por parte das pessoas que por elas passam.
Existem casos que são o oposto. O design eficaz de um objecto permite que a sua longevidade seja mais longa, desde que tenha sido pensado para isso. Um exemplo disso mesmo é a cadeira “Chaise Longue” de Le Corbusier que foi criada em 1928 e que continua a ser produzida actualmente.
No design gráfico existem também exemplos que demonstram a longevidade do design como são os casos das marcas IBM e Apple. Apesar da longevidade do design dessas duas marcas, a efemeridade do design também caiu sobre elas. Ambas sofreram actualizações no seu design porque era necessário. O uso de um design eficaz permite uma utilização menos intensiva e dispendiosa de recursos para revitalizar uma marca, sem que a mesma perca a sua identidade e assim mantenha os seus clientes fiéis e plenamente identificados com a marca e respectivos os produtos e/ou serviços.
Quando isso não acontece e se muda a imagem de marca de forma radical e por conseguinte diferente da que existia anteriormente começam a aparecer adversidades. Os clientes da marca deixam de se identificar com ela e existe o risco de eles mudarem para outra, com a qual se passam a identificar. Existem alturas em que essa ruptura é necessária devido a uma estagnação do mercado da empresa e por isso mesmo é necessária uma revitalização da mesma. Isso aconteceu por exemplo com a LG. Como marca ela não existia, como empresa sim. A LG era conhecida por Goldstar e necessitou de uma revitalização ao nível da marca e a nível de produtos e com uma mudança de identidade e com um cuidado maior ao nível do design de produto conseguiu posicionar-se como uma das mais bem sucedidas empresas de aparelhos electrónicos.
Isso também pode ser aplicado a qualquer empresa que existe no mercado, quer seja para solidificação da posição actual, quer seja para obter uma revolução. O design ajuda a melhorar as oportunidades e a abrir portas mas lembrem-se que o design, como tudo, tem um ciclo de vida e para evitar estagnações as empresas podem e devem recorrer a ele para revitalizar os seus negócios, como factor dinâmico de competitividade.As organizações não se podem deixar ultrapassar, sob o risco de nunca mais apanharem o comboio.

David Martins, Coordenado da área de Design & Comunicação da HM Consultores

Formação? Quanto custa?

A pergunta é possivelmente a mais ouvida sempre que o assunto “formação” é colocado a grande parte dos nossos gestores e administradores. Antes sequer de saber qual o seu benefício, a relevância é dada no custo, sendo completamente descurado o impacto que um plano de formação bem elaborado pode ter nas organizações. Dito de outra forma, a pergunta deverá passar a ser “qual a rentabilidade desse investimento?”.

É um facto que nem sempre é fácil medir com exactidão o benefício que a formação pode trazer a uma organização. Há aspectos tangíveis, que são facilmente mensuráveis e aspectos intangíveis de difícil quantificação. Vamos supor dois trabalhadores, com dois tipos de formação distintos: um operário, que recebe formação no seu posto de trabalho, e um telefonista que vai frequentar um curso de atendimento telefónico. A medição do impacto da formação no operário será sempre mais simples do que no telefonista. Se um trabalhador passa a executar a mesma função em menos tempo, fruto de uma posição ergonómica mais adequada ou da reformulação de um processo, o benefício da formação traduz-se no tempo poupado em cada processo. Imagine o ganho que esse tempo se traduz no final do ano numa tarefa repetida milhares de vezes! Por outro lado, vamo-nos por no papel do telefonista, que passa a atender o telefone da sua empresa de uma forma muito mais profissional. O atendimento é sempre simpático, as respostas às questões são dadas com muito maior brevidade, e o tempo de espera é significativamente inferior. Obviamente que este facto por si não lhe trará mais clientes (é um factor neutro), mas garantidamente a inexistência de um atendimento eficaz pode retirar-lhe muitos potenciais clientes. O benefício desta formação é pois bastante difícil de medir, sendo no entanto possível afirmar, com uma boa margem de segurança, que o benefício da formação será sempre superior ao seu custo.

“Os meus funcionários já trabalham nesta casa há muito tempo. Não precisam que lhes sejam ensinado nada”. Claro que com uma argumentação destas, não há muitas respostas a serem dadas. O funcionário pode trabalhar há muito tempo na empresa, saber a sua função de trás para a frente, mas quem garante que não poderá trabalhar melhor? A famosa filosofia kaizen (que significa melhoria continua) identifica sete tipos de desperdícios frequentes nas organizações. Entende-se por desperdício todas as actividades que não criam valor para a sua empresa, como os tempos de espera, os defeitos ou as próprias deslocações do trabalhador. Aposte na formação, reformule os processos, e vai concluir que afinal os seus trabalhadores podem trabalhar bem melhor do que imaginava.

O cenário actual mostra-nos que a formação continua a ser uma utopia na grande maioria do tecido empresarial português. A aposta nos activos humanos tem que ser uma filosofia da empresa, ou, caso contrário, o impacto de alguns cursos pré-formatados será praticamente nulo. Porque será que os principais grupos, onde supostamente os seus recursos humanos já trazem boas qualificações, apostam tão fortemente na formação, ao ponto de, alguns, criarem os seus próprios centros? Porque percebem, de uma forma inequívoca, que apenas numa óptica de formação contínua podem crescer, mudar, e acima de tudo, melhorar! E quem melhor para aumentar a produtividade das empresas que os próprios trabalhadores? A partir do momento que estes sintam que a sua valorização passa a ser uma das missões da organização onde trabalham, passará a ter colaboradores muito mais empenhados em criar valor. No final, vai ver o excelente investimento que fez.

Francisco Simões Dias, Coordenador da Área de Formação Profissional da HM Consultores

Qualidade é uma filosofia de gestão

“Qualidade é um estado de espírito, a única forma de viver os negócios, uma verdadeira filosofia de gestão.” (1)

Qualidade, porquê?

Ao longo do tempo os consumidores e os mercados tornaram-se cada vez mais exigentes e educados. Como resultado desta evolução, a competitividade tendeu a elevar-se e a encarregar-se de fazer a distinção entre o trigo e o joio. Nesse sentido, as empresas e os serviços que não se pautem por padrões de excelência e por parâmetros de qualidade apertados, terão irreversivelmente os seus “dias contados”, seja qual for o sector, a longevidade da empresa ou o local onde opere.
Pode mesmo dizer-se que, a Qualidade não é um luxo, mas sim uma questão de sobrevivência!

O que leva as empresas a implementar os seus sistemas de qualidade?

Várias razões podem ser apontadas para a implementação deste tipo de sistemas nas empresas, nomeadamente, imposições legais, exigências dos clientes, factores competitivos, estratégias de marketing, maior organização interna, entre outros. No entanto, aquele que me parece ser o argumento de maior peso, é o receio que as empresas sentem de perder competitividade relativamente às suas demais concorrentes e o sentido da necessidade de aumentarem essa competitividade, garantindo uma boa imagem junto do cliente.

Os níveis tecnológicos, as competências humanas e os padrões de qualidade exigidos, quer a nível nacional, como também internacionalmente, são cada vez mais elevados. No grande mercado global dos tempos actuais, a qualidade dos produtos e serviços passou a ser umas das preocupações centrais de qualquer empresa, por esse facto, para satisfazer um cliente há que lhe oferecer um produto/serviço adaptado às suas necessidades e expectativas, a um preço justo e com garantias de qualidade.

É importante, que tecido empresarial português se mantenha alerta e perceba que o grande factor de competição e reconhecimento, se prende com a adopção de práticas de excelência, que possam dar garantias de qualidade reconhecidas universalmente para os seus produtos e serviços, relações de qualidade/preço apelativas e organizações internas eficazes.
Portugal é maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas, que não têm capacidade de produzir em larga escala e que são incapazes de competir, em termos de volume de produção, com os “gigantes” do mercado alargado. Nesse sentido, a chave para o sucesso reside na diferenciação e na aposta em elevados padrões de qualidade, que permitam colocar a “Marca Portugal” entre as melhores e assim chegar a nichos de mercado mais exigentes.
O QREN – Quadro de Referência Estratégico, cujos primeiros regulamentos já estão publicados, contempla apoios financeiros às PME’s para a implementação e certificação de sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão pela qualidade total, designadamente através do Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME.

(1) In “Qualidade, uma filosofia de gestão”, pg 15, Cruz, C.V. e Carvalho, O., Texto Editora, Lisboa



Eng. Beatriz Cravo, Consultora da Área de Sistemas da Qualidade da HM Consultores