Custos da Qualidade

“A Qualidade é de graça!
Não é uma oferta, mas é de graça!
O que custa dinheiro, é a falta de Qualidade, não fazer bem à primeira vez!”

Philip B. Crosby

No âmbito da actividade de implementação de sistemas de gestão da qualidade da HM Consultores temos encontrado inúmeros exemplos de custos organizacionais associados à falta de qualidade, que resultam, em boa medida, na ausência de método e sistematização da actividade.
Infelizmente, ainda existe um franja alargada de empresas que não possuem metodologias adequadas de definição e monitorização dos seus indicadores de gestão, não conhecendo, entre outros aspectos, a mais básica abordagem empresarial, implícita na adequada consciencialização da sua situação económico-financeira!.
É certo que algumas entidades já registam e acompanham as reclamações dos seus clientes, bem como as não conformidades detectadas ao longo da cadeia de valor, em particular durante a produção, em curso de fabrico ou no produto final, mas quantas já calculam o custo associado a essas ocorrências? Quem é que se preocupa verdadeiramente em custear as intervenções nos seus equipamentos produtivos? Muitas vezes baseiam-se nos relatórios de serviço de entidades subcontratadas e respectivas facturas, mas não contabilizam as horas de paragem não programada dessas mesmas máquinas, nem tão pouco a intervenção curativa efectuada pelos operadores internos da empresa. Mais grave ainda, é constatar que existem organizações que não efectuam um adequado controlo de recepção dos materiais/matérias-primas encomendadas ao seu fornecedor, tornando-se mais caótico este controlo quando se trata de uma simples prestação de serviço. A HM Consultores tem vindo a desenvolver uma metodologia de trabalho que possibilita a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade, eficazes, simples, organizados e adequados às reais necessidades da empresa, que garanta a médio prazo, o acompanhamento dos seus indicadores de gestão e a respectiva tomada de decisão, sempre que os mesmos se desviem dos objectivos traçados, assegurando a continuidade e competitividade da organização de uma forma eficiente e equilibrada.
E uma vez que “o dinheiro fala” nada melhor que desenhar esses mesmos indicadores sob a forma de custos associados aos processos, para sensibilizar as partes envolvidas e determinar o melhor caminho a seguir no curto, médio e longo prazo.

Eng.ª Cláudia Figueiredo
Coordenadora da Área de Sistemas da Qualidade da HM Consultores

Gestão por Objectivos - a nova velha prática de gestão

“O desenvolvimento do País exige uma Administração Pública norteada por objectivos de serviço ao cidadão, às comunidades e às empresas, estruturada segundo modelos flexíveis, dirigida com responsabilidade e dispondo de recursos humanos mobilizados e qualificados”, assim começa a Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril, que veio operacionalizar a reforma da Administração Pública. As áreas de actuação operacionais identificadas, no âmbito da reforma, foram: a Instituição de uma lógica de Gestão por Objectivos (GPO), a cada nível hierárquico; a Revisão das atribuições e orgânicas do Estado e da Administração Pública; a Melhoria da qualidade dos serviços prestados; e a Revitalização do Programa de Formação e Valorização para a Administração Pública.
Hoje, vamos abordar a Gestão por Objectivos, ficando a promessa de abordar as restantes áreas o mais breve possível.
Para começar: o que é a Gestão Por Objectivos? A GPO é uma metodologia de gestão, apresentada nos anos 50 por Peter Drucker em que, pesem embora as diversas definições apresentadas na literatura especializada, poderá ser descrita como um processo participado, por meio do qual, avaliadores e avaliados de uma organização, pública ou privada, identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos. As vantagens da adopção da GPO são de vária ordem, comummente aceites e passam pelo alinhamento dos objectivos individuais com as necessidades estratégicas da organização; pela focalização de cada individuo no que deve fazer, em oposição ao como deve fazer e pela melhoria dos níveis de motivação entre os colaboradores. Mas para que isto aconteça é necessário conhecer a estratégia da organização, gerar compromissos de realização dos objectivos, assegurar a harmonização dos objectivos ao nível vertical e horizontal, não fixar objectivos problemáticos e assegurar as condições de objectividade nos indicadores de medida.
De que forma, então, se está a promover a “instituição de uma lógica de Gestão por Objectivos” na Administração Pública? É através do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (SIADAP), Lei n.º10/2004, de 22 de Março. O SIADAP destina-se à avaliação do desempenho dos seus funcionários, agentes e demais trabalhadores, dos dirigentes de nível intermédio e organismos da administração directa do Estado e dos institutos públicos. O sistema prossegue um conjunto de objectivos, de que se destacam: promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos e à comunidade; promover a busca da melhoria contínua dos níveis de produtividade e eficiência; fomentar uma cultura de exigência, motivação e reconhecimento de mérito; potenciar o trabalho em equipa, promovendo a comunicação e cooperação entre serviços, dirigentes e trabalhadores; fomentar oportunidades de mobilidade e progressão profissional de acordo com a competência e o mérito demonstrados; identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria de desempenho e fortalecer as competências de liderança e de gestão.
Porém, e apesar de todos reconhecerem que o anterior sistema de avaliação de desempenho era artificial e injusto e que o novo sistema tem virtudes, a introdução deste novo modelo de avaliação de desempenho dos funcionários revelou-se um processo complexo e difícil, não se sabendo ao certo quantos organismos do Estado implementaram efectivamente o SIADAP até 2006. As razões para este facto não se limitam à normal resistência à mudança. Existem factores inerentes à Administração Pública, como sejam, a rigidez, os “silos verticais”, a descoordenação e a burocracia, bem conhecidos de todos nós, e outros factores inerente aos próprio modelo, que também não é perfeito, que muito contribuíram para aquele facto. Mas as coisas têm e estão a mudar: o modelo do SIADAP está agora em processo de revisão e quanto aos restantes factores é fundamental que a definição dos objectivos estratégicos seja feita pelos órgãos máximos dos organismos e deve ser promovido o envolvimento profundo de toda a estrutura hierárquica na definição e controlo dos objectivos.
Quanto a nós, HM Consultores, procuramos através da nossa intervenção assegurar que estão reunidas as condições necessárias ao desenvolvimento da Gestão por Objectivos e que no final de cada ciclo de avaliação o SIADAP seja cada vez mais encarado como uma ferramenta de gestão e não uma mera obrigação legal!

Eng.ª Luísa Caires
Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores