Energias Renováveis

No actual cenário do sector energético europeu impera, ainda, a larga utilização de fontes não renováveis de energia[1], sendo evidente a forte dependência face aos países produtores de petróleo. Mas com a actual escalada de preços do petróleo – 30 dólares em 2003, 50 dólares em 2004, 70 dólares em 2005 e tendo já ultrapassado, este ano, os 140 dólares - e a dependência excessiva desta fonte energética, Portugal e a Europa não podem enveredar por outro caminho que não seja o da descarbonização da economia e a aposta nas energias renováveis.
Mas o que são, concretamente, as energias renováveis? As energias renováveis são aquelas surgidas como soluções para diminuir o impacto ambiental e para contornar o uso de matéria-prima que normalmente é não renovável. Nelas incluem-se, nomeadamente, a energia eólica, energia solar, energia biomassa, energia hídrica, energia geotérmica e a energia dos oceanos.
- Energia Eólica: a energia dos ventos que pode ser convertida em electricidade através de turbinas eólicas ou aerogeradores. Para aproveitar ao máximo a força do vento e obter maiores quantidades de energia, o normal é agrupara os aerogeradores em parques eólicos.
- Energia Solar: a energia do sol pode ser convertida em electricidade ou em calor, como por exemplo os painéis solares fotovoltaicos ou térmicos para aquecimento do ambiente ou de água;
- Energia Biomassa: a energia gerada a partir algum material vegetal. através de combustão, gaseificação, fermentação, ou produção de substâncias líquidas.
- Energia Hídrica A energia da água dos rios que podem ser convertidas em energia eléctrica, como por exemplo as barragens;
- Energia Geotérmica A energia da terra (calor que existe no interior da Terra) pode ser convertida em calor para aquecimento do ambiente ou da água ou convertida em electricidade.
- Energia dos Oceanos: A energia das marés e das ondas que podem ser convertidas em energia eléctrica. Actualmente a energia das ondas é uma das formas de energia dos oceanos que apresenta maior potencial de exploração, tendo em conta a força das ondas e a imensidão dos oceanos.

Embora não poluentes, as energias alternativas não estão isentas de desvantagens. É obvio que um complexo hidroeléctrico de grande dimensão ou um parque eólico comprometem seriamente o ambiente das zonas onde estão implantados, tanto mais que para igualar a produção de uma central eléctrica média são necessários aproximadamente 1000 geradores eólicos ou 5Km2 de painéis solares. Por outro lado, algumas formas de captação de energia podem não só não ser economicamente viáveis, como mesmo energeticamente o balanço pode ser negativo.
Neste contexto, parece que no futuro a solução para o problema da energia, passa mais pela procura de um equilíbrio entre os diferentes métodos aplicados a diferentes realidades, do que pela exploração de um método perfeito. Ainda mais importante que procurar novas formas de obter energia, de a aproveitar ou armazenar, é sem dúvida conseguir reduzir os seus gastos. É importante que nos lembremos que sempre que saímos de casa, um autocarro é, energeticamente, seis vezes mais eficiente que o automóvel e que o comboio é três vezes mais eficiente que o autocarro, e que obviamente andar a pé ou de bicicleta é muitas vezes mais eficiente que o comboio.Acima de tudo, o desafio que se coloca está em sensibilizar cada vez mais as pessoas para comportamentos ambientais correctos, nos quais as utilização de energias renováveis assumem um papel fundamental, tanto para mais que Portugal é um dos países europeus que apresenta condições mais favoráveis para a utilização em larga escala de energias renováveis. As razões são óbvias: uma elevada exposição solar, uma rede hidrográfica relativamente densa e uma frente marítima que beneficia dos ventos atlânticos são factores que podem fazer descer significativamente a factura dos gastos energéticos do país.

Luísa Caires, Coordenadora de Desempenho Organizacional da HM Consultores

[1] As fontes de energia não renováveis, como a energia nuclear e a energia obtida através da queima de combustíveis fósseis (petróleo, carvão mineral e gás natural), são as que provêm de materiais consumíveis que não podem ser regenerados, pelo menos a uma velocidade compatível com a da sua utilização.

Fundos Europeus PROMAR

O Programa Operacional Pesca 2007-2013 (PROMAR) constitui uma oportunidade para o sector das pescas se reestruturar e ganhar competitividade, apostando na qualificação dos recursos humanos, inovação, qualidade dos produtos e respeito pelo ambiente.

O programa conta com apoios comunitários e do estado português num total de 325,2 milhões de euros, sendo o apoio financeiro ao investimento nas empresas até 60%, incluindo formação profissional.

Na área da aquicultura, o governo pretende quadruplicar até 2013 a actual produção de sete mil toneladas. Com as restrições à pesca no mar, o aumento do preço dos combustíveis e elevado consumo per capita em Portugal, a aquicultura é considerada uma área estratégica de aposta no futuro. Actualmente, cerca de 45 % de todo o peixe consumido pelo homem provém das pisciculturas. Até 2030, de acordo com o crescimento demográfico previsto, será necessário o fornecimento de 37 milhões de toneladas de peixe suplementares, por ano, para manter os níveis actuais de consumo.

Portugal reúne excelentes condições e existem vários projectos em curso, entre os quais a unidade da PescaNova e o projecto-piloto em desenvolvimento ao largo da costa algarvia, na região de Faro, tendo 60 lotes disponíveis para empresas interessadas na produção de pescado.

Para efeitos de concessão dos apoios aos investimentos na aquicultura, são elegíveis despesas na área da Segurança Alimentar, relacionadas com a elaboração de planos que visem a implementação de sistemas certificados de acordo com os princípios do HACCP.

Segundo orientações da FAO, a aquicultura deverá ser uma prioridade da agenda do desenvolvimento internacional. O peixe é um dos mais importantes recursos alimentares do homem e, apesar do seu consumo estar na moda devido aos alertas sobre os benefícios nutricionais, a redução da hipertensão arterial e AVC, constituem ainda desafios na saúde pública que devem ser enfrentados com maior vigor pela sociedade.

Em suma, importa estimular o consumo de peixe e apostar na aquicultura.
Importa também não perder mais uma oportunidade de ouro para as empresas, se não, lá diz o ditado: “Peixe graúdo, come o miúdo”. E lá se vão também os fundos europeus Pro Mar…

Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Constrangimentos da vida de um designer

Constrangimentos existem em toda a parte. Sejam eles, directa ou indirectamente, incutidos ao designer, ao cliente ou a terceiros que entram na “equação”. Posteriormente o designer tem que contar com eles para elaborar o seu trabalho de uma forma pensada, estruturada e criativa.
O ideal seria que todos esses constrangimentos fossem identificados antes do início do trabalho, para assim se evitarem “remendos” no trabalho final. O papel do cliente é fundamental neste processo porque é ele quem tem de identificar todos os conteúdos presentes na elaboração de uma peça de design, bem como todas as aplicações previstas.
Não é viável (e justo) quando no fim do trabalho, se introduz numa perspectiva pseudo-supletiva a seguinte afirmação: “Eu vou precisar que me acrescente mais isto!”. Tudo o que se faz é pensado, estrutura e planeado, mesmo o processo criativo, e, como tal, será necessário repensar tudo novamente fazendo com que o trabalho se torne moroso e oneroso. Eficaz? Talvez, com algumas reservas. Eficiente? Não!
Outros constrangimentos o designer, de antemão, consegue controlar e manusear, sejam eles de concepção ou de reprodução, mas mesmo na fase de reprodução é crucial uma indicação dos possíveis suportes que serão utilizados.
Outro grande constrangimento que é comum aparecer está relacionado com o custo de reprodução.
Muitas empresas não se apercebem que, quando o designer apresenta uma solução, essa é a melhor para elas e foi pensada para interagir com tudo o resto que foi desenvolvido até lá. Será que compensa penalizar a imagem de um produto e, por conseguinte, o seu resultado, valor e desempenho no mercado para o qual se destina? Vamos dar um exemplo. Uma empresa pede o desenvolvimento da imagem corporativa a um designer. O designer desenvolve essa imagem corporativa, tendo o cliente ficado extremamente agradado com o resultado mas, porque quer “poupar” algum dinheiro, quer que o cartão da empresa fique só impresso num dos lados, nem que para isso se tenha de colocar toda a informação na frente.
Qual será a imagem que a empresa vai transmitir ao apresentar um cartão confuso e com um aspecto caótico porque tudo foi disposto naquela superfície gráfica limitada, pela simples razão de não querer usar o verso do cartão? Será essa mesma. A de uma empresa que tenta reduzir ao máximo os custos, nem que para isso passe duma imagem de excelência, para um trabalho de imagem aceitável.
Por vezes é preferível gastar mais aqueles “dois cêntimos” para não sermos preteridos por alguém que preferiu não poupar e mostrar que faz as coisas bem sem olhar a custos. E acreditem que a imagem também vende.

David Martins, Consultor de Design & Comunicação da HM Consultores

Em torno do QREN

Em torno do QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional, têm surgido algumas críticas face à elevada selectividade na elegibilidade das candidaturas. Contudo temos que conhecer toda lógica evolutiva subjacente aos quadros comunitários de apoio anteriores para compreendermos o actual quadro. Efectivamente, Portugal, desde 1988 que tem vindo a receber apoios financeiros ao investimento realizado pelas empresas, na altura em que a União Europeia ainda se designava de CEE – Comunidade Económica Europeia. Um dos objectivos destes instrumentos financeiros, cuja origem estava suportada em fundos estruturais e de coesão e não em fundos conjunturais, visava harmonizar as economias dos diferentes países aderentes, subsidiando aqueles menos desenvolvidos. Houve assim um tempo para harmonização das políticas empresariais, com base em modelos de competitividade considerados críticos para o desempenho e sucesso das empresas. O tempo em que as prioridades nos instrumentos financeiros de apoio ao investimento eram dadas a projectos de investimento visando essencialmente a modernização ou o aumento da capacidade de produção já acabou. Houve também um período em que foram dadas prioridades aos factores dinâmicos de competitividade, durante o qual assumiram particular ênfase a certificação da qualidade, a criação de marcas, o design, etc, até que chegamos ao presente quadro. Primeiramente, convém referir que este quadro, o QREN, não fazia parte dos objectivos estratégicos da UE, mas o mesmo terá sido atribuído porque basicamente não tínhamos ainda alcançado o nível de desenvolvimento equiparável aos restantes países da Europa. Mas se o modelo de competitividade utilizado nos anteriores Quadros Comunitários de Apoio não foi eficaz no alcance dos objectivos, seria de se esperar que este último quadro tivesse de ser "negociado" com base numa estratégia e em objectivos diferentes do passado, pois claramente os modelos do passado, por terem o peso da antiguidade, estavam simplesmente desactualizados e ultrapassados pela actual evolução duma economia cada vez mais global. E é aqui que reside a grande diferença entre o passado, o presente e o futuro. Sabemos o quanto é difícil um processo de mudança, em boa medida pela incerteza e risco que lhe estão subjacentes. Sentimo-nos melhores num ambiente mais familiar e procuramos traduzir as experiências de sucesso do passado para o presente, como se tivéssemos descoberto a fórmula do sucesso. Mas infelizmente as dinâmicas e os ciclos de mudança são cada vez mais curtos. Entretanto a economia, que adquiriu escala mundial, mudou significativamente, bem como a forma de fazer negócios. Logo o modelo de competitividade com base no elevado grau de modernidade tecnológica do aparelho produtivo já não era garantia de sucesso, pois existia sempre um lugar no mundo em que, com o devido capital, também se podia comprar a mesma tecnologia e se conseguia produzir com custos mais baixos. Então onde residiu a aposta estratégica para a economia empresarial nacional e a base negocial para mais um quadro comunitário de apoio? Basicamente assentou em três conceitos: Investigação e Desenvolvimento Tecnológico, Inovação e Internacionalização, com uma abordagem especial para as PME´s, subvencionando os investimentos nos factores dinâmicos de competitividade, tais como design de produto, a economia digital, o marketing, … Papel importante teve a Agenda de Lisboa e o Plano Tecnológico. Agora as empresas têm que interiorizar e disseminar na sua cultura organizacional estes conceitos e isto demora o seu tempo, pois implica mudança. Fazer hoje uma candidatura ao QREN exige experiência, know-how e conhecimentos técnicos apurados, com uma forte vertente crítica e analítica, pois não basta ter um projecto empresarial para garantir a aprovação e não basta ter estatuto ou título, pois essas variáveis simplesmente não entram no cálculo do mérito das candidaturas.

Lúcio Trigo, Director - Geral da HM Consultores

A segunda vaga dos Descobrimentos

Em tempo de crise como este que vivemos, as preocupações generalizadas dos empresários sobre o modelo de competitividade da sua organização estão no topo das prioridades da sua agenda, da sua falta de sossego e principal causa de insónia. São nestes momentos que nos apercebemos que devíamos ter olhado para o futuro, ter investido nas pessoas, nos processos, na medição de desempenho, no conhecimento, na inovação, etc. Concretamente o que se pretende afirmar neste artigo de opinião reside no simples facto de, tal como a ciência macroeconómica e seus modelos de crescimento sustentado, as organizações empresariais devem ser sistemas abertos e não sistemas fechados. As empresas não podem agora com medidas de reestruturação, que globalmente passam pelo ataque ostensivo e cego aos custos, conseguir melhorar o seu desempenho competitivo. Basicamente o modelo de estratégias competitivas de custo para Portugal está esgotado. Não que uma boa política de busca permanente pela eficiência produtiva não seja relevante, mas não deve ser condutora da estratégia, deve meramente coexistir com as restantes prioridades da missão empresarial. Estamos no limite das nossas margens comerciais e com a escalada de preços dos bens e matérias-primas, das taxas de juros e dos combustíveis, a capacidade de reacção das empresas está gravemente afectada, vivendo algumas em plena asfixia financeira. Em muitos casos a decisão mais difícil e, quiçá, a mais prudente, passará pelo encerramento da organização antes que esta tombe para o campo gravitacional do “buraco negro”. É importante também não culpar o “sistema” ou a falta de eficácia e eficiência dos seus recursos humanos, pois nesse caso estará a negar o problema e as soluções que irá obter para ultrapassar a adversidade meramente não terão qualquer efeito. Pontualmente consegue obter algum ganho no curto prazo, mas a médio e longo prazo o mesmo será nulo.
Mais do que políticas macroeconómicas, precisamos de boas políticas microeconómicas, o crescimento da nossa economia só acontecerá se tivermos empresas altamente competitivas, capazes de vencer no mercado global e acreditem que essa acção tem que vir de dentro, absorvendo o que está lá fora, pelas envolventes contextual e transaccional. Como alguém dizia em tempo: “Hoje, mais do que fazer bons negócios é preciso fazer excelentes negócios”. E acreditem convictamente que no domínio empresarial fazer “excelentes” negócios não se faz pela simples simpatia ou capacidade de argumentação.
Deixe entrar o conhecimento para dentro da empresa, quer seja pela inovação, pela formação, pela parceria, pela cooperação, mas não mantenha a sua empresa num sistema fechado, pois basicamente ele já está desactualizado. E invista. O fraco investimento, a par com fracas competências de gestão, constitui um dos calcanhares de Aquiles das empresas Portuguesas.
É talvez chegada a altura de chamar a alma dos Descobrimentos e partirmos para uma segunda vaga, dar a conhecer ao mundo quem somos, o que temos e fazemos e acreditem convictamente que nós somos capazes, já o fizemos com sucesso no passado e em condições mais adversas.

Lúcio Trigo, Director - Geral da HM Consultores

A importância da Comunicação

Quantas vezes sentiu que falta algo à sua empresa?

Quantas vezes sentiu que poucos conhecem o que a sua empresa faz, o que vende e porque razão os seus produtos/serviços têm valor acrescentado?

Estas dúvidas são constantes nos dias de hoje e são transversais a todos os sectores de actividade, não só em Portugal, como também no resto do mundo.

Na grande maioria das vezes falha a comunicação da empresa. A partilha de informação com o público-alvo, a capacidade de conseguir passar a mensagem correcta para a mente dos clientes.
Ao contrário do que se pensa, esta “falha” não é difícil de colmatar, nem sequer requer elevados investimentos na sua prossecução.

Pensar e agir devem ser constantes na estratégia das empresas e naturalmente também no processo de comunicar. Elaborar um plano de comunicação adequado a cada empresa, a cada necessidade detectada, a cada mercado, significa a diferença entre continuarmos desconhecidos na mente do cliente e sermos lembrados/recordados durante o processo de tomada de decisão de compra.

Um plano de comunicação não se reduz a fazer publicidade mas envolve antes a utilização e rentabilização de todos os meios disponíveis e mais adequados à sua empresa, desde o atendimento, ao Word-of-mouth e Word-of-mouse, ao fomento da relação com os clientes e sua fidelização, à sua força de vendas, entre outros.
Um plano de comunicação significa saber o que dizer, como dizer, para quem dizer, onde dizer e com que frequência dizer.
Importa criar o posicionamento pretendido na mente do cliente, comunicar de forma constante os valores da empresa, o que a identifica e a diferencia da concorrência. Elaborar um plano e segui-lo, de acordo com a estratégia da empresa, contudo adaptando-o às mudanças que se verifiquem, mantendo uma coerência entre o posicionamento e as mensagens transmitidas.
Um plano desta natureza deve ser construído tendo em atenção diversas etapas para o desenvolvimento de uma comunicação eficaz: identificação do público-alvo, determinação dos objectivos, elaboração da comunicação, selecção dos canais de comunicação, estabelecimento do orçamento, decisão sobre o mix de comunicação, medição dos resultados da comunicação e gestão de todo o processo de comunicação.

Como disse Gary Jones:
“Pode dispor-se de um bom produto, com um preço competitivo, disponível nos locais certos; mas se os seus clientes não o souberem, quais são as suas hipóteses de êxito?”

Susana Castelo Branco, Coordenadora da Área de Marketing e Vendas da HM Consultores

As vantagens do outsourcing num processo de Recrutamento e Selecção

Entende-se por outsourcing a delegação de uma tarefa fora do core business da empresa a uma entidade externa. Por outras palavras, a empresa deverá estar concentrada a 100% na sua actividade principal, contratando outra empresa para a realização de tarefas que não estejam directamente relacionadas com o seu processo de criação de valor. Na grande maioria dos casos, facilmente se comprova como o outsourcing acaba por se duplamente vantajoso: na eficácia da acção (supostamente realizada por um especialista); e no seu custo final.

Concentrando-nos num processo de Recrutamento e Selecção, a realidade mostra-nos que as empresas continuam a optar pela internalização desta tarefa, ignorando as vantagens que o outsourcing lhes poderá trazer. Porquê? Acredito que a grande razão esteja no suposto custo do processo e por essa razão optem por utilizar os recursos “caseiros”. Pensemos agora na sequência deste processo. Em primeiro lugar esta tarefa fica, na ausência de um departamento de Recursos Humanos, sob a responsabilidade de um quadro superior da empresa, para não dizer mesmo na chefia. Gastam-se recursos na colocação de anúncios nos jornais ou sites da especialidade, para além do número de horas a filtrar os curricula vitae. Posteriormente seguem-se as inúmeras entrevistas, onde mais não fica que uma primeira impressão sobre o concorrente. Por fim, e com base em escassos indicadores faz-se a decisão final. Será este processo mais barato e eficaz que o outsourcing? Muito dificilmente o será. Contabilize-se em primeiro lugar o número de horas gastas. Depois calcule a perca de valor que essas horas trouxeram para a empresa. Por fim, analise-se a eficácia da acção, onde se procura saber se tomou a melhor decisão para a empresa.

Comparemos então a diferença no processo aquando da contratação de uma empresa especializada no campo do Recrutamento e Selecção. Ao invés das múltiplas entrevistas, terá uma reunião inicial onde se pretende perceber o objectivo e perfil da contratação. Todo o processo é muito mais célere, uma vez que a empresa já tem uma rede de contactos onde pode seleccionar os candidatos com o perfil mais indicado para o cargo. Dentro do prazo estipulado ser-lhe-ão apresentadas as melhores opções, com base nas entrevistas e provas de selecção aplicadas aos candidatos.

Parece consensual que os recursos humanos são o factor-chave na inovação e competitividade da empresa. Feitas as contas quanto não custa o recrutamento de alguém inadaptado a uma função, que não cria valor e que mais cedo ou mais tarde acaba por sair da empresa? Se compreendeu os argumentos aqui apresentados, custará apenas a contratação de uma empresa especializada no processo.

Francisco Dias, Coordenador da Área de Formação Profissional da HM Consultores

O “virus” das organizações.

Não. Não me refiro ao vírus informático. Refiro-me ao vírus que ataca o potencial humano das organizações provocando elevados custos quer em termos de sofrimento humano quer em termos de deficiente desempenho económico.
De acordo com a Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (AESST), o stress relacionado com o trabalho é um dos maiores desafios para a saúde e a segurança na Europa. Quase um em cada quatro trabalhadores é afectado pelo stress, havendo estudos que o apontam como responsável por entre 50% a 60% dos dias de trabalho perdidos
O stress é o segundo problema de saúde relacionado com o trabalho mais notificado, afectando 22% dos trabalhadores da UE27 (em 2005). O número de pessoas que sofrem de doenças relacionadas com o stress causado ou agravado pelo trabalho tende a aumentar, e pode afectar qualquer pessoa, a qualquer nível, em qualquer sector, independentemente da dimensão da organização.
O stress nas organizações emerge quer por causas internas (que apenas têm que ver com o indivíduo, enquanto pessoa), quer por causas externas (condições a que o indivíduo está sujeito). O mundo do trabalho em mutação exige cada vez mais dos trabalhadores, devido à racionalização das empresas e à externalização do trabalho, à maior necessidade de flexibilidade em termos de funções e competências, ao crescente recurso a contratos a termo certo, à crescente precariedade de emprego e à intensificação do trabalho (com maior carga de trabalho e maior pressão) e a um deficiente equilíbrio entre vida profissional e pessoal. E se há indivíduos que conseguem lidar melhor com este ambiente, outros há que entram em ruptura. Ruptura de um estado emocional positivo, como o entusiasmo, para um estado emocional negativo, tipicamente associado à ansiedade, ao medo e à perda de controlo emocional.A boa notícia é o facto de o stress relacionado com o trabalho poder ser tratado. A gestão do stress nas organizações passa por um lado pela análise dos sintomas do stress e diagnóstico e acção nas fontes que são percepcionadas como indutoras de stress. Contudo, mais vale prevenir as consequências do stress relacionado com o trabalho do que procurar remediá-las depois de terem ocorrido. E neste campo, uma Gestão de Recursos Humanos eficaz é a melhor forma de gerir o stress nas organizações e minimizar os sintomas e os custos a ele inerente.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

Portugal é Único

A conceituada Jornalista, Dr.ª Fátima Campos Ferreira, durante as Jornadas ARESP 08, realizadas recentemente em Lisboa, liderou o debate dos “Prós e Contras” que afectam o Sector da Restauração e Turismo.

Das conclusões, aprovadas por unanimidade e entregues ao Governo, destaco:
“Revogar a nefasta Portaria nº 24/2005, de 11 de Janeiro que cria uma situação singular em toda a Europa, ao proibir a utilização de galheteiros de azeite, permitindo-se, assim, recuperar a ancestral prática da sua utilização.”

De facto, segundo um levantamento levado a cabo por uma organização europeia que congrega os agentes do turismo e restauração, Portugal é o único País da União Europeia em que a tradicional utilização do galheteiro está proibida nos restaurantes.

Em Portugal, o azeite usado na restauração como tempero de prato deve ser apresentado em embalagens invioláveis e não reutilizáveis. A nível Europeu, apenas se exige o uso de embalagens de dimensões reduzidas até cinco litros e munidas de sistemas de fecho invioláveis.

Ou seja, em 2005, com a publicação da “nefasta” Portaria a exigir a proibição dos galheteiros, o preço do azeite sofreu um aumento substancial, além do impacto ambiental de milhões de garrafas que se agravou, dada a sua reduzida dimensão. Apesar de proibida a reutilização de garrafas de azeite, já testemunhei o desrespeito da lei, fruto de algum “chicoespertismo português”, não descurando o esforço dos industriais do sector na melhoria dos sistemas de abertura das embalagens.

Em nome da justiça e honestidade, a ARESP pretende assim que as empresas portuguesas tenham tratamento igual às suas congéneres europeias. Com a revogação da medida, cada empresário poderia apresentar no seu estabelecimento as soluções mais adequadas à sua clientela.

Haja bom-senso… e faça-se justiça!

Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Design? Onde?

Aí está uma questão pertinente. Onde? Com a novidade de que a bienal de design “Experimentadesign” está de regresso a Lisboa, em parceria com Amesterdão, coloca-se uma nova questão. Porquê só em Lisboa?
É um facto de que, em Portugal, as exposições e bienais de design ocorrem maioritariamente em Lisboa. Ocasionalmente aparecem umas exposições no Porto, mas são poucas e uma boa parte delas sem grande divulgação. Com a crescente qualidade de instalações disponíveis a nível nacional, porque não se começa a tomar a iniciativa de as espalhar pelo país?
Essa iniciativa faria com que a visibilidade e divulgação do design em Portugal fosse mais eficaz e haveria uma consciencialização de que o bom design é necessário para o desenvolvimento nacional, pelo contributo que traz na competitividade das organizações e até no bem estar das pessoas. Existirá melhor maneira de divulgar algo do que promovendo o contacto entre a pessoa e design? Esse contacto facilitará uma mais rápida percepção da realidade e do impacto do design pelas pessoas, ajudando a desfazer as ideias e mitos errados que possam subsistir na mente do consumidor/utilizador.
É claro que exposições da dimensão da “Experimentadesign” são impensáveis numa escala nacional que não Lisboa, mas em dimensões mais adequadas elas são exequíveis e porque não aproveitar a “Experimentadesign” para fazer um pequeno “tour” nacional com algumas das exposições? Visto que o “re-use” (a política dos três Rs – Reduzir, Reutilizar e Reciclar deve também ser encarado sob o prisma dos serviços) é algo em que se deve apostar, aproveitando o valor acrescentado dessas iniciativas e replicá-las, em escala e dimensão adequadas, pelo país, harmonizando ou criando uma relação de simbiose entre os portugueses e o design.
Agora a pergunta que se suscita é a seguinte: “Como é que se podem fazer exposições sem apoios?” É possível, mas também é difícil. Relembro que a “Experimentadesign” ficou temporariamente suspensa por falta de apoios financeiros, e só foi possível reatar através da vontade expressa de três entidades: a Câmara Municipal de Lisboa, o Ministério da Cultura e o Ministério da Economia. Foram assim reunidas condições para já em 2008 se poder lançar novamente este evento e assim criar um ambiente favorável para promover e divulgar o design, que tanto precisa. Seria extremamente interessante que esses apoios começassem a surgir para desenvolver ainda mais o design nacional e os designers.
Estes apoios poderiam surgir tanto de entidades municipais, como de empresas privadas, sendo que estas últimas podem desenvolver sinergias através do contacto directo de produtos e ideias com o público-alvo. Também as escolas e universidades devem ter um papel preponderante nesta área tornando visíveis os cursos de design e organizando “workshops” e conferências ajudando na propagação da disciplina.
Perguntando novamente.
Onde? Talvez perto de si num futuro próximo. Vamos esperar que o design chegue cada vez mais a mais portugueses e da maneira mais indicada.



David Martins, Coordenador da Área de Design & Comunicação da HM Consultores

A importância de avaliar a sua empresa ou negócio?

Avaliar uma empresa é um acto de importância crescente na vida económica dos nossos dias! A economia está submetida a leis do mercado, onde cada vez mais tudo se compra e tudo se vende a um ritmo de tal modo acelerado, que as empresas não fogem à regra.
Cada vez mais se ouve falar em Fusões e Aquisições, totais ou parciais, ou simplesmente na compra e venda de empresas, sendo fundamental conhecer o seu Valor para uma melhor negociação entre as partes envolvidas.
O contexto a que estas transacções se processam é global, envolvendo cada vez mais vendedores e compradores de diferentes nacionalidades, havendo assim a necessidade das próprias práticas e metodologias de avaliação serem cada vez mais homogéneas e universais.
O que é isto de avaliação de empresas ou negócios?
De uma forma genérica, podemos dizer que o valor de uma empresa ou negócio corresponde ao empenho dos accionistas, administradores no desenvolvimento das estratégias empresarias, em todas as suas vertentes quer financeira, administrativa, produtiva, social, bem como nas relações com os fornecedores, clientes e parceiros. Podemos assim dizer que é a arte de mensurar o valor de uma empresa, ou seja a forma de qualificar e quantificar os activos tangíveis e intangíveis (também denominado por Goodwill) de uma empresa.
Atenção que não se avalia uma empresa ou negócio apenas quando estamos num processo de Fusão e Aquisição, há também outros casos em que é imprescindível o seu cálculo, por exemplo quando há uma sucessão implicando a mudança de proprietário da mesma família, quando uma empresa está num processo de entrada na bolsa e pretende saber se essa entrada vai ser bem sucedida face as condições do mercado, quando se pretende avaliar a empresa internamente nomeadamente a qualidade da sua gestão.
Muitas das vezes o estudo de avaliação é encarado como algo que sendo feito por especialistas pode ter uma linguagem de tal modo técnica que por vezes se torna pouco perceptível. Não é verdade! Hoje em dia cada vez mais se procura que este estudo seja adaptado ao público envolvido. A HM Consultores na sua execução procura uma linguagem acessível, evitando as fórmulas excessivamente complexas; uma vez que a maior parte das transacções realizadas com as empresas têm lugar entre pessoas que não são propriamente especialistas em finanças. Numa negociação ou mesmo fora deste âmbito, é fundamental que o comprador ou interessado na avaliação compreenda integralmente cada um dos termos da avaliação.
Possuímos sistemas avançados de conhecimento e tecnologia, que conciliado com uma equipa altamente qualificada garante a elevada fiabilidade e qualidade dos resultados.


Maria João Roque, Coordenadora da Área de Fusões & Aquisições da HM Consultores

A formação ao serviço da performance organizacional

Portugal encontra-se atrasado em muitos campos, é uma realidade. Todos nós, de uma forma ou de outra, estamos consciencializados para as dificuldades sentidas num país que prima pela inércia dos seus gestores que se remetem ao comodismo do “deixa andar” e do “depois vê-se” negligenciando o planeamento e a tomada de decisões estratégicas. Por outro lado, é frequente “pregar-se” a necessidade de inovar e de arriscar em novos produtos, serviços e mercados, esquecendo porém as empresas que se aventuraram nesse sentido e rumaram ao abismo devido à falta de uma reflexão prévia e de uma estratégia consolidada ou por terem centrando toda a sua atenção no lucro, descurando a performance organizacional e o desenvolvimento sustentável num mercado que se assume cada vez mais competitivo.
São vários os factores que influenciam a performance organizacional – envolvente externa, o aparelho produtivo, a capacidade financeira, etc. – existe, no entanto, um factor que sobressai: o activo humano.
O facto é que as pessoas transferem diariamente os seus conhecimentos e competências na execução das suas tarefas no contexto de trabalho, influenciando a actuação global da empresa. A formação profissional, assume um papel importante como instrumento de desenvolvimento dessas mesmas competências, pois, para além de ser um espaço de aprendizagem e socialização é, também, uma oportunidade de cada um expor as suas ideias, de desenvolver um espírito critico face ao estado actual e de adquirir novas perspectivas assentes na melhoria dos processos anteriores.
Devido às alterações que a economia tem vindo a sofrer, os gestores começam a perceber que apostar nos recursos humanos é tão ou mais importante do que investir em novas máquinas e equipamentos o que se reflecte num visível aumento da procura de serviços de formação. O único problema é que embora se assista à intenção de apostar na qualificação dos trabalhadores existe, ainda, pouco espírito crítico para avaliar a necessidade da formação, assim como, a sua qualidade e consequentes implicações na performance da empresa. Logo, para além de fomentar a aquisição de novos conhecimentos, as empresas devem garantir que estes se encontram orientados para um objectivo específico, nomeadamente no aumento da qualidade dos produtos e serviços prestados ou na melhoria do atendimento ao cliente.
A formação profissional pode não equivaler à totalidade do “bolo” que perfaz uma elevada performance organizacional, no entanto, estou certa que equivale a muitas fatias que “engordarão” as nossas empresas e a mente daqueles que mobilizam os conhecimentos que fazem a diferença!



Vânia Silva, Consultora da Área de Recursos Humanos da HM Consultores

Investir no Turismo

O sector do turismo tem registado na última década um elevado desenvolvimento e dinamismo, traduzido quer no aumento da oferta turística em termos gerais, quer na diversificação da própria oferta, através do surgimento de novos conceitos de negócio turístico, ao nível do turismo em espaço rural, do turismo da natureza ou dos modernos SPA’s, para citar apenas alguns. Este clima favorável registado no sector, não pode ser contudo dissociado na evolução crescente das receitas turísticas a nível mundial, fruto da globalização dos mercados e o crescente fluxo de pessoas e bens, aliado a fenómenos específicos como as viagens low-cost.
Perante este contexto sectorial, foi definido pelo governo a elaboração de um estudo estratégico, “para servir de base à concretização de acções definidas para o crescimento sustentado do Turismo nacional nos próximos anos”. Este estudo denominado PENT – Plano Estratégico Nacional do Turismo, publicado em 2007, define objectivos estratégicos para o sector, que entre outros, passam pelo aumento anual em 5% do número de turistas, atingindo os 20 milhões de turistas em 2015, a definição de mercados estratégicos, a desenvolver e de diversificação, e meta de 15% do PIB e do emprego nacional em 2015 para o Turismo. Define igualmente 10 produtos turísticos estratégicos: Sol e Mar, Touring Cultural e Paisagístico, City Break, Turismo de Negócios, Turismo de Natureza, Turismo Náutico, Saúde e Bem-estar, Golfe, Resorts Integrados e Turismo Residencial e Gastronomia e Vinhos e 6 novos pólos turísticos Douro, Serra da Estrela, Oeste, Alqueva, Litoral Alentejano e Porto Santo.
Montada e definida a estratégia de actuação para os próximos 8 anos, quais são os instrumentos de apoio disponíveis para executar as intenções de investimento dos diversos actores no Turismo em Portugal, ou seja quais são os sistemas de incentivos que permitem a apresentação de projectos de criação ou remodelação de infra-estruturas turísticas?
1) Crédito ao Investimento no Turismo - Protocolos Bancários (2007-2009) - Apoio a investimentos de natureza empresarial que contribuam para concretizar a estratégia definida no Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT) para os novos produtos e pólos turísticos, em parceria com o sector financeiro;
2) PIT - Programa de Intervenção do Turismo (2007-2009) - Apoio a investimentos de natureza infraestrutural que contribuam para concretizar a estratégia definida no Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT) para os novos produtos, destinos e pólos turísticos;
3) QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional (2007-2013) - Incentivos financeiros integrados nos diversos Programas Operacionais para o período 2007-2013 (Fundos Estruturais e Fundo de Coesão), aplicáveis ao investimento em turismo, de natureza empresarial e infraestrutural.
No entanto, estes sistemas de incentivos ou regimes de apoio, com condições de acesso, taxas de incentivo e objectivos diferenciáveis, obrigam a um enquadramento prévio da ideia de negócio turístico, de forma a potenciar o benefício do investidor. Por isso, a intervenção da consultoria de investimentos é fundamental para o desenvolvimento de um processo de candidatura aos referidos sistemas de incentivos, quer na análise dos apoios adequados a cada projecto, quer na assessoria desde a ideia de negócio à inauguração do empreendimento.

Gustavo Tavares, Responsável pela área de Projectos & Investimentos da HM Consultores

QREN…loucura total!

À boa maneira portuguesa, continuamos a não saber aproveitar os benefícios que são colocados à disposição do tecido empresarial português, pela tardia decisão de concorrer, ou não, aos referidos apoios.
Planear e desenhar a estratégia continua a não fazer parte da do dia-a-dia de uma empresa.
A própria definição da estratégia deve na realidade preceder as tomadas de decisões e respectivas acções!

Transversalmente a todos os sectores de actividade, urge a necessidade de adequar os recursos aos objectivos pretendidos. Esta adequação só atinge o seu pleno através da definição da estratégia e do planeamento cuidado das acções a implementar.
Desta forma, importa referir que devemos antever a necessidade de investimento e a oportunidade de captar apoios comunitários para a concretização desse investimento.
Os projectos de candidatura, à semelhança de toda a vida das organizações, carecem de tempo, estudo e planeamento para terem sucesso.
Quadros comunitários de apoio sucedem-se e continuamos sem os aproveitar em toda a sua plenitude.
Proactividade, aliada a um planeamento e a uma estratégia bem definidos torna-se a palavra de ordem!
Tal como com o QREN, importa estruturar a empresa, solicitando o apoio de profissionais de diversas áreas de conhecimento, tais como o Marketing, a Inovação, a Economia e os Recursos Humanos, entre outras.
A atitude a adoptar com os sistemas de incentivo, a de antecipar a decisão para promover a acção em tempo útil e na sua plenitude, deve ser a mesma a adoptar na gestão das organizações.
Cabe aos gestores de marketing ajudarem as empresas a enveredar pelo caminho da inovação, tornando-as mais competitivas, sólidas, solidárias, responsáveis e estrategicamente coerentes com a realidade dos mercados onde operam. Importa aliar sinergias no contacto com o exterior, promovendo os produtos nacionais e obtendo vantagens negociais.
A verdade é que as empresas têm hoje em dia fortes incentivos à inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços, como é o caso do QREN. Tentemos optimizar estes recursos e elaborar estratégias diferenciadoras que potenciem os nossos produtos quer no nosso país, quer a nível mundial!

Já chega de amadorismo nas questões fundamentais de gestão de uma empresa!

Susana Castelo Branco, Coordenadora da área de Marketing & Vendas da HM Consultores

Segurança Alimentar – Mitos e Verdades

A ASAE, em dois anos de existência, tornou-se numa das mais polémicas organizações criadas em Portugal: temida e odiada por muitos, respeitada, aplaudida e elogiada por outros. As multas e encerramentos que impõe estão na origem da sua polémica actuação. Combate um grande mito da sociedade portuguesa: “O que não mata, engorda!”

A dificuldade reside em harmonizar as exigências da ASAE com a tradição portuguesa.
Por certo que haverá, entre 10 milhões de portugueses, alguns que apreciam uma refeição em ambiente típico, em restaurante com o tecto em madeira e paredes em pedra, mesmo conscientes de não ser o revestimento mais higiénico. Procuram sobretudo o genuíno, a qualidade e, claro, a segurança alimentar.

Para clarificar algumas das dúvidas e inverdades vindas a público em alguns meios de comunicação social sobre a sua actuação, a ASAE publicou um comunicado em que desmistifica diversas situações que se tornaram verdadeiros mitos, como por exemplo:
– É proibido utilizar colheres de pau: Não existe qualquer proibição legal quanto à sua utilização, desde que estas se encontrem em perfeito estado de conservação. No entanto, os inspectores da ASAE aconselham os operadores a optarem pela utilização de utensílios de plástico ou silicone, para minimizar os riscos de contaminação.
– É proibido comercializar bolo-rei com brinde: É permitida a comercialização de géneros alimentícios com mistura indirecta de brindes, desde que este se distinga claramente do alimento ou seja concebido de forma a que não cause riscos à saúde ou segurança do consumidor.
– É obrigatório utilizar copos de plástico para café: É válida qualquer opção ao nível do tipo de utensílios desde que respeite os princípios gerais a que devem obedecer os materiais e objectos destinados a entrar em contacto com os alimentos.
- É proibido vender castanhas assadas em papel de jornal ou impresso: Na embalagem ou acondicionamento de produtos alimentares só pode ser usado papel ou outro material que ainda não tenha sido utilizado e que não contenha desenhos, pinturas ou dizeres impressos ou escritos na parte interior.
– É proibido guardar pão para fazer açorda ou aproveitar sobras para confeccionar outros alimentos: Não existe requisito legal que impeça esta prática, desde que para consumo exclusivo do estabelecimento e, desde que o operador garanta que os alimentos que irá aproveitar estiveram protegidos de qualquer contaminação que os possa tornar impróprios para consumo humano.
- É proibido distribuir refeições não confeccionadas no próprio estabelecimento: Caso não seja possível a produção de refeições no próprio restaurante, estas deverão ser provenientes de um estabelecimento devidamente autorizado para o efeito.
- É proibida a venda particular de bolos, rissóis e outros alimentos confeccionados em casa: A venda destes produtos em local não licenciado para o efeito não é permitida. A criação de mitos prejudica de facto a economia, originando o dispêndio de recursos no controlo de situações não importantes à actividade, ou mesmo à segurança alimentar. As actividades de fiscalização deverão continuar a punir os infractores, sendo fundamental ao maior respeito pelas tradições culturais o Bom-Senso. O objectivo da ASAE não será certamente a Hiper-Higiene, que segundo estudos científicos, também enfraquece o sistema imunitário…


Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Gestão Estratégica

O aumento de competitividade da economia portuguesa passa, em grande medida, pelo reforço da posição competitiva sustentada das empresas nos mercados onde actuam em relação à concorrência. Mercados estes cujas características principais são a aceleração da mudança e a instabilidade e incerteza daí decorrente, a maior competição entre as organizações, ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, a abertura dos mercados e a emergência duma economia mundial (globalização), o desenvolvimento tecnológico, uma maior capacidade de escolha e de reivindicação das populações característica das sociedades mais desenvolvidas.
Através de uma boa gestão estratégica, nova forma de gestão, que se baseia no Pensamento Estratégico, no Planeamento Estratégico, na Implementação das Estratégias e no seu Controlo, é possível garantir, não só, a definição duma estratégia adequada às condições do mercado e às capacidades e competências da empresa, mas também, assegurar que todas as acções e projectos desenvolvidos vão no sentido duma eficiente execução dessa estratégia. Esta nova forma de gestão visa não só delinear a estratégia adequada como, fundamentalmente, implementá-la com sucesso, tanto mais que cerca de 90% das estratégias formuladas não são executadas de forma adequada[1].
Hoje em dia o Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta ideal para garantir a execução da estratégia duma forma sustentada e diferenciada. De acordo com os seus autores, Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC permite relacionar os objectivos, as iniciativas com a estratégia da empresa, garantindo assim o que tudo o que é feito pela organização esteja, de uma forma lógica e objectiva, alinhado com as suas prioridades estratégicas, integrando as perspectivas financeiras e não financeiras (Cliente, Processo Internos e Inovação).
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC são, reconhecidamente, os seguintes:
· Tradução da estratégia em objectivos e acções concretas;
· Promoção do alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
· Facilitação da comunicação dos objectivos estratégicos, orientando os colaboradores na sua consecução;
· Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
· Suporte à atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.
Apesar da crescente popularidade do BSC e dos elementos teóricos e práticos cada vez mais refinados, estudos demonstraram que quando se fala de avaliação de desempenho, cerca de 50% das implementações do BSC falham. A adopção do BSC, representa uma mudança importante na vida da empresa, e o seu sucesso depende do envolvimento inequívoco da gestão de topo, da comunicação e visibilidade a toda a organização, da implementação rápida e aperfeiçoamento contínuo, dum sistema adequado de recolha e tratamento de informação, e da escolha acertada de um facilitador com experiência e competências na implementação do projecto.

[1] Rui Almeida Santos (2006). “Balanced Scorecard em Portugal”.Editora Pergaminho, Lda.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

O design é efémero

Vezes sem conta ouvimos dizer que se deve apostar no design para fortalecer a nossa posição no mercado e para tornar mais apetecíveis e mais eficazes os nossos produtos. Agora, dizem que o design é efémero, passageiro, transitório. Estas ideias podem baralhar de tal forma a orientação empresarial que levam a pensar duas vezes se o design é ou não necessário.
Pois bem, o design de algo, como tudo na vida, tem um ciclo que pode ser mais ou menos longo. Se olharmos ao nosso redor vemos publicidades que mudam quase todas as semanas e que, se não fossem alteradas perdiam o efeito cativante devido à criação de uma habituação por parte das pessoas que por elas passam.
Existem casos que são o oposto. O design eficaz de um objecto permite que a sua longevidade seja mais longa, desde que tenha sido pensado para isso. Um exemplo disso mesmo é a cadeira “Chaise Longue” de Le Corbusier que foi criada em 1928 e que continua a ser produzida actualmente.
No design gráfico existem também exemplos que demonstram a longevidade do design como são os casos das marcas IBM e Apple. Apesar da longevidade do design dessas duas marcas, a efemeridade do design também caiu sobre elas. Ambas sofreram actualizações no seu design porque era necessário. O uso de um design eficaz permite uma utilização menos intensiva e dispendiosa de recursos para revitalizar uma marca, sem que a mesma perca a sua identidade e assim mantenha os seus clientes fiéis e plenamente identificados com a marca e respectivos os produtos e/ou serviços.
Quando isso não acontece e se muda a imagem de marca de forma radical e por conseguinte diferente da que existia anteriormente começam a aparecer adversidades. Os clientes da marca deixam de se identificar com ela e existe o risco de eles mudarem para outra, com a qual se passam a identificar. Existem alturas em que essa ruptura é necessária devido a uma estagnação do mercado da empresa e por isso mesmo é necessária uma revitalização da mesma. Isso aconteceu por exemplo com a LG. Como marca ela não existia, como empresa sim. A LG era conhecida por Goldstar e necessitou de uma revitalização ao nível da marca e a nível de produtos e com uma mudança de identidade e com um cuidado maior ao nível do design de produto conseguiu posicionar-se como uma das mais bem sucedidas empresas de aparelhos electrónicos.
Isso também pode ser aplicado a qualquer empresa que existe no mercado, quer seja para solidificação da posição actual, quer seja para obter uma revolução. O design ajuda a melhorar as oportunidades e a abrir portas mas lembrem-se que o design, como tudo, tem um ciclo de vida e para evitar estagnações as empresas podem e devem recorrer a ele para revitalizar os seus negócios, como factor dinâmico de competitividade.As organizações não se podem deixar ultrapassar, sob o risco de nunca mais apanharem o comboio.

David Martins, Coordenado da área de Design & Comunicação da HM Consultores

Formação? Quanto custa?

A pergunta é possivelmente a mais ouvida sempre que o assunto “formação” é colocado a grande parte dos nossos gestores e administradores. Antes sequer de saber qual o seu benefício, a relevância é dada no custo, sendo completamente descurado o impacto que um plano de formação bem elaborado pode ter nas organizações. Dito de outra forma, a pergunta deverá passar a ser “qual a rentabilidade desse investimento?”.

É um facto que nem sempre é fácil medir com exactidão o benefício que a formação pode trazer a uma organização. Há aspectos tangíveis, que são facilmente mensuráveis e aspectos intangíveis de difícil quantificação. Vamos supor dois trabalhadores, com dois tipos de formação distintos: um operário, que recebe formação no seu posto de trabalho, e um telefonista que vai frequentar um curso de atendimento telefónico. A medição do impacto da formação no operário será sempre mais simples do que no telefonista. Se um trabalhador passa a executar a mesma função em menos tempo, fruto de uma posição ergonómica mais adequada ou da reformulação de um processo, o benefício da formação traduz-se no tempo poupado em cada processo. Imagine o ganho que esse tempo se traduz no final do ano numa tarefa repetida milhares de vezes! Por outro lado, vamo-nos por no papel do telefonista, que passa a atender o telefone da sua empresa de uma forma muito mais profissional. O atendimento é sempre simpático, as respostas às questões são dadas com muito maior brevidade, e o tempo de espera é significativamente inferior. Obviamente que este facto por si não lhe trará mais clientes (é um factor neutro), mas garantidamente a inexistência de um atendimento eficaz pode retirar-lhe muitos potenciais clientes. O benefício desta formação é pois bastante difícil de medir, sendo no entanto possível afirmar, com uma boa margem de segurança, que o benefício da formação será sempre superior ao seu custo.

“Os meus funcionários já trabalham nesta casa há muito tempo. Não precisam que lhes sejam ensinado nada”. Claro que com uma argumentação destas, não há muitas respostas a serem dadas. O funcionário pode trabalhar há muito tempo na empresa, saber a sua função de trás para a frente, mas quem garante que não poderá trabalhar melhor? A famosa filosofia kaizen (que significa melhoria continua) identifica sete tipos de desperdícios frequentes nas organizações. Entende-se por desperdício todas as actividades que não criam valor para a sua empresa, como os tempos de espera, os defeitos ou as próprias deslocações do trabalhador. Aposte na formação, reformule os processos, e vai concluir que afinal os seus trabalhadores podem trabalhar bem melhor do que imaginava.

O cenário actual mostra-nos que a formação continua a ser uma utopia na grande maioria do tecido empresarial português. A aposta nos activos humanos tem que ser uma filosofia da empresa, ou, caso contrário, o impacto de alguns cursos pré-formatados será praticamente nulo. Porque será que os principais grupos, onde supostamente os seus recursos humanos já trazem boas qualificações, apostam tão fortemente na formação, ao ponto de, alguns, criarem os seus próprios centros? Porque percebem, de uma forma inequívoca, que apenas numa óptica de formação contínua podem crescer, mudar, e acima de tudo, melhorar! E quem melhor para aumentar a produtividade das empresas que os próprios trabalhadores? A partir do momento que estes sintam que a sua valorização passa a ser uma das missões da organização onde trabalham, passará a ter colaboradores muito mais empenhados em criar valor. No final, vai ver o excelente investimento que fez.

Francisco Simões Dias, Coordenador da Área de Formação Profissional da HM Consultores