QREN…loucura total!

À boa maneira portuguesa, continuamos a não saber aproveitar os benefícios que são colocados à disposição do tecido empresarial português, pela tardia decisão de concorrer, ou não, aos referidos apoios.
Planear e desenhar a estratégia continua a não fazer parte da do dia-a-dia de uma empresa.
A própria definição da estratégia deve na realidade preceder as tomadas de decisões e respectivas acções!

Transversalmente a todos os sectores de actividade, urge a necessidade de adequar os recursos aos objectivos pretendidos. Esta adequação só atinge o seu pleno através da definição da estratégia e do planeamento cuidado das acções a implementar.
Desta forma, importa referir que devemos antever a necessidade de investimento e a oportunidade de captar apoios comunitários para a concretização desse investimento.
Os projectos de candidatura, à semelhança de toda a vida das organizações, carecem de tempo, estudo e planeamento para terem sucesso.
Quadros comunitários de apoio sucedem-se e continuamos sem os aproveitar em toda a sua plenitude.
Proactividade, aliada a um planeamento e a uma estratégia bem definidos torna-se a palavra de ordem!
Tal como com o QREN, importa estruturar a empresa, solicitando o apoio de profissionais de diversas áreas de conhecimento, tais como o Marketing, a Inovação, a Economia e os Recursos Humanos, entre outras.
A atitude a adoptar com os sistemas de incentivo, a de antecipar a decisão para promover a acção em tempo útil e na sua plenitude, deve ser a mesma a adoptar na gestão das organizações.
Cabe aos gestores de marketing ajudarem as empresas a enveredar pelo caminho da inovação, tornando-as mais competitivas, sólidas, solidárias, responsáveis e estrategicamente coerentes com a realidade dos mercados onde operam. Importa aliar sinergias no contacto com o exterior, promovendo os produtos nacionais e obtendo vantagens negociais.
A verdade é que as empresas têm hoje em dia fortes incentivos à inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços, como é o caso do QREN. Tentemos optimizar estes recursos e elaborar estratégias diferenciadoras que potenciem os nossos produtos quer no nosso país, quer a nível mundial!

Já chega de amadorismo nas questões fundamentais de gestão de uma empresa!

Susana Castelo Branco, Coordenadora da área de Marketing & Vendas da HM Consultores

Segurança Alimentar – Mitos e Verdades

A ASAE, em dois anos de existência, tornou-se numa das mais polémicas organizações criadas em Portugal: temida e odiada por muitos, respeitada, aplaudida e elogiada por outros. As multas e encerramentos que impõe estão na origem da sua polémica actuação. Combate um grande mito da sociedade portuguesa: “O que não mata, engorda!”

A dificuldade reside em harmonizar as exigências da ASAE com a tradição portuguesa.
Por certo que haverá, entre 10 milhões de portugueses, alguns que apreciam uma refeição em ambiente típico, em restaurante com o tecto em madeira e paredes em pedra, mesmo conscientes de não ser o revestimento mais higiénico. Procuram sobretudo o genuíno, a qualidade e, claro, a segurança alimentar.

Para clarificar algumas das dúvidas e inverdades vindas a público em alguns meios de comunicação social sobre a sua actuação, a ASAE publicou um comunicado em que desmistifica diversas situações que se tornaram verdadeiros mitos, como por exemplo:
– É proibido utilizar colheres de pau: Não existe qualquer proibição legal quanto à sua utilização, desde que estas se encontrem em perfeito estado de conservação. No entanto, os inspectores da ASAE aconselham os operadores a optarem pela utilização de utensílios de plástico ou silicone, para minimizar os riscos de contaminação.
– É proibido comercializar bolo-rei com brinde: É permitida a comercialização de géneros alimentícios com mistura indirecta de brindes, desde que este se distinga claramente do alimento ou seja concebido de forma a que não cause riscos à saúde ou segurança do consumidor.
– É obrigatório utilizar copos de plástico para café: É válida qualquer opção ao nível do tipo de utensílios desde que respeite os princípios gerais a que devem obedecer os materiais e objectos destinados a entrar em contacto com os alimentos.
- É proibido vender castanhas assadas em papel de jornal ou impresso: Na embalagem ou acondicionamento de produtos alimentares só pode ser usado papel ou outro material que ainda não tenha sido utilizado e que não contenha desenhos, pinturas ou dizeres impressos ou escritos na parte interior.
– É proibido guardar pão para fazer açorda ou aproveitar sobras para confeccionar outros alimentos: Não existe requisito legal que impeça esta prática, desde que para consumo exclusivo do estabelecimento e, desde que o operador garanta que os alimentos que irá aproveitar estiveram protegidos de qualquer contaminação que os possa tornar impróprios para consumo humano.
- É proibido distribuir refeições não confeccionadas no próprio estabelecimento: Caso não seja possível a produção de refeições no próprio restaurante, estas deverão ser provenientes de um estabelecimento devidamente autorizado para o efeito.
- É proibida a venda particular de bolos, rissóis e outros alimentos confeccionados em casa: A venda destes produtos em local não licenciado para o efeito não é permitida. A criação de mitos prejudica de facto a economia, originando o dispêndio de recursos no controlo de situações não importantes à actividade, ou mesmo à segurança alimentar. As actividades de fiscalização deverão continuar a punir os infractores, sendo fundamental ao maior respeito pelas tradições culturais o Bom-Senso. O objectivo da ASAE não será certamente a Hiper-Higiene, que segundo estudos científicos, também enfraquece o sistema imunitário…


Ana Sofia Teixeira, Coordenadora da Área de Segurança Alimentar da HM Consultores

Gestão Estratégica

O aumento de competitividade da economia portuguesa passa, em grande medida, pelo reforço da posição competitiva sustentada das empresas nos mercados onde actuam em relação à concorrência. Mercados estes cujas características principais são a aceleração da mudança e a instabilidade e incerteza daí decorrente, a maior competição entre as organizações, ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, a abertura dos mercados e a emergência duma economia mundial (globalização), o desenvolvimento tecnológico, uma maior capacidade de escolha e de reivindicação das populações característica das sociedades mais desenvolvidas.
Através de uma boa gestão estratégica, nova forma de gestão, que se baseia no Pensamento Estratégico, no Planeamento Estratégico, na Implementação das Estratégias e no seu Controlo, é possível garantir, não só, a definição duma estratégia adequada às condições do mercado e às capacidades e competências da empresa, mas também, assegurar que todas as acções e projectos desenvolvidos vão no sentido duma eficiente execução dessa estratégia. Esta nova forma de gestão visa não só delinear a estratégia adequada como, fundamentalmente, implementá-la com sucesso, tanto mais que cerca de 90% das estratégias formuladas não são executadas de forma adequada[1].
Hoje em dia o Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta ideal para garantir a execução da estratégia duma forma sustentada e diferenciada. De acordo com os seus autores, Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC permite relacionar os objectivos, as iniciativas com a estratégia da empresa, garantindo assim o que tudo o que é feito pela organização esteja, de uma forma lógica e objectiva, alinhado com as suas prioridades estratégicas, integrando as perspectivas financeiras e não financeiras (Cliente, Processo Internos e Inovação).
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC são, reconhecidamente, os seguintes:
· Tradução da estratégia em objectivos e acções concretas;
· Promoção do alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
· Facilitação da comunicação dos objectivos estratégicos, orientando os colaboradores na sua consecução;
· Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
· Suporte à atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.
Apesar da crescente popularidade do BSC e dos elementos teóricos e práticos cada vez mais refinados, estudos demonstraram que quando se fala de avaliação de desempenho, cerca de 50% das implementações do BSC falham. A adopção do BSC, representa uma mudança importante na vida da empresa, e o seu sucesso depende do envolvimento inequívoco da gestão de topo, da comunicação e visibilidade a toda a organização, da implementação rápida e aperfeiçoamento contínuo, dum sistema adequado de recolha e tratamento de informação, e da escolha acertada de um facilitador com experiência e competências na implementação do projecto.

[1] Rui Almeida Santos (2006). “Balanced Scorecard em Portugal”.Editora Pergaminho, Lda.

Luisa Caires, Coordenadora da Área de Desempenho Organizacional da HM Consultores

O design é efémero

Vezes sem conta ouvimos dizer que se deve apostar no design para fortalecer a nossa posição no mercado e para tornar mais apetecíveis e mais eficazes os nossos produtos. Agora, dizem que o design é efémero, passageiro, transitório. Estas ideias podem baralhar de tal forma a orientação empresarial que levam a pensar duas vezes se o design é ou não necessário.
Pois bem, o design de algo, como tudo na vida, tem um ciclo que pode ser mais ou menos longo. Se olharmos ao nosso redor vemos publicidades que mudam quase todas as semanas e que, se não fossem alteradas perdiam o efeito cativante devido à criação de uma habituação por parte das pessoas que por elas passam.
Existem casos que são o oposto. O design eficaz de um objecto permite que a sua longevidade seja mais longa, desde que tenha sido pensado para isso. Um exemplo disso mesmo é a cadeira “Chaise Longue” de Le Corbusier que foi criada em 1928 e que continua a ser produzida actualmente.
No design gráfico existem também exemplos que demonstram a longevidade do design como são os casos das marcas IBM e Apple. Apesar da longevidade do design dessas duas marcas, a efemeridade do design também caiu sobre elas. Ambas sofreram actualizações no seu design porque era necessário. O uso de um design eficaz permite uma utilização menos intensiva e dispendiosa de recursos para revitalizar uma marca, sem que a mesma perca a sua identidade e assim mantenha os seus clientes fiéis e plenamente identificados com a marca e respectivos os produtos e/ou serviços.
Quando isso não acontece e se muda a imagem de marca de forma radical e por conseguinte diferente da que existia anteriormente começam a aparecer adversidades. Os clientes da marca deixam de se identificar com ela e existe o risco de eles mudarem para outra, com a qual se passam a identificar. Existem alturas em que essa ruptura é necessária devido a uma estagnação do mercado da empresa e por isso mesmo é necessária uma revitalização da mesma. Isso aconteceu por exemplo com a LG. Como marca ela não existia, como empresa sim. A LG era conhecida por Goldstar e necessitou de uma revitalização ao nível da marca e a nível de produtos e com uma mudança de identidade e com um cuidado maior ao nível do design de produto conseguiu posicionar-se como uma das mais bem sucedidas empresas de aparelhos electrónicos.
Isso também pode ser aplicado a qualquer empresa que existe no mercado, quer seja para solidificação da posição actual, quer seja para obter uma revolução. O design ajuda a melhorar as oportunidades e a abrir portas mas lembrem-se que o design, como tudo, tem um ciclo de vida e para evitar estagnações as empresas podem e devem recorrer a ele para revitalizar os seus negócios, como factor dinâmico de competitividade.As organizações não se podem deixar ultrapassar, sob o risco de nunca mais apanharem o comboio.

David Martins, Coordenado da área de Design & Comunicação da HM Consultores

Formação? Quanto custa?

A pergunta é possivelmente a mais ouvida sempre que o assunto “formação” é colocado a grande parte dos nossos gestores e administradores. Antes sequer de saber qual o seu benefício, a relevância é dada no custo, sendo completamente descurado o impacto que um plano de formação bem elaborado pode ter nas organizações. Dito de outra forma, a pergunta deverá passar a ser “qual a rentabilidade desse investimento?”.

É um facto que nem sempre é fácil medir com exactidão o benefício que a formação pode trazer a uma organização. Há aspectos tangíveis, que são facilmente mensuráveis e aspectos intangíveis de difícil quantificação. Vamos supor dois trabalhadores, com dois tipos de formação distintos: um operário, que recebe formação no seu posto de trabalho, e um telefonista que vai frequentar um curso de atendimento telefónico. A medição do impacto da formação no operário será sempre mais simples do que no telefonista. Se um trabalhador passa a executar a mesma função em menos tempo, fruto de uma posição ergonómica mais adequada ou da reformulação de um processo, o benefício da formação traduz-se no tempo poupado em cada processo. Imagine o ganho que esse tempo se traduz no final do ano numa tarefa repetida milhares de vezes! Por outro lado, vamo-nos por no papel do telefonista, que passa a atender o telefone da sua empresa de uma forma muito mais profissional. O atendimento é sempre simpático, as respostas às questões são dadas com muito maior brevidade, e o tempo de espera é significativamente inferior. Obviamente que este facto por si não lhe trará mais clientes (é um factor neutro), mas garantidamente a inexistência de um atendimento eficaz pode retirar-lhe muitos potenciais clientes. O benefício desta formação é pois bastante difícil de medir, sendo no entanto possível afirmar, com uma boa margem de segurança, que o benefício da formação será sempre superior ao seu custo.

“Os meus funcionários já trabalham nesta casa há muito tempo. Não precisam que lhes sejam ensinado nada”. Claro que com uma argumentação destas, não há muitas respostas a serem dadas. O funcionário pode trabalhar há muito tempo na empresa, saber a sua função de trás para a frente, mas quem garante que não poderá trabalhar melhor? A famosa filosofia kaizen (que significa melhoria continua) identifica sete tipos de desperdícios frequentes nas organizações. Entende-se por desperdício todas as actividades que não criam valor para a sua empresa, como os tempos de espera, os defeitos ou as próprias deslocações do trabalhador. Aposte na formação, reformule os processos, e vai concluir que afinal os seus trabalhadores podem trabalhar bem melhor do que imaginava.

O cenário actual mostra-nos que a formação continua a ser uma utopia na grande maioria do tecido empresarial português. A aposta nos activos humanos tem que ser uma filosofia da empresa, ou, caso contrário, o impacto de alguns cursos pré-formatados será praticamente nulo. Porque será que os principais grupos, onde supostamente os seus recursos humanos já trazem boas qualificações, apostam tão fortemente na formação, ao ponto de, alguns, criarem os seus próprios centros? Porque percebem, de uma forma inequívoca, que apenas numa óptica de formação contínua podem crescer, mudar, e acima de tudo, melhorar! E quem melhor para aumentar a produtividade das empresas que os próprios trabalhadores? A partir do momento que estes sintam que a sua valorização passa a ser uma das missões da organização onde trabalham, passará a ter colaboradores muito mais empenhados em criar valor. No final, vai ver o excelente investimento que fez.

Francisco Simões Dias, Coordenador da Área de Formação Profissional da HM Consultores